Célébrations : que disent-elles de la culture de votre organisation ?

 

Cette année encore, nous avons vu refleurir sur les murs numériques la Blague de la Fête de Noël de la Compagnie, petite satire grinçante qui, sous une indexation #Humour #DRH, réussit en quelques lignes à condamner toute idée d’association entre convivialité et travail – ainsi que toute envie de vouloir un jour être DRH, mais c’est un autre sujet.

Que cette blague fasse rire, ou pas, sa résurgence annuelle touche au moins deux points sensibles dans la plupart des organisations :

 

  1. La place incertaine de la convivialité dans l’entreprise

Une organisation, comme une famille, ou une association, est d’abord un groupe social, composé d’individus qui ne se sont pas toujours choisis, organisés autour d’une série de règles, et d’un projet commun. Selon les époques, la pensée managériale se focalise alternativement sur le pilier Rationnel – organisation, processus, efficacité, règles, gestion, contrôle – et sur le pilier Relationnel – bien-être au travail, confiance, collaboration, autonomie, épanouissement.

Les équipes ayant acquis un bon niveau de maturité savent bien que ces deux piliers ne s’opposent pas, mais se complètent. Impossible d’avancer lorsque des conflits relationnels niés ou volontairement ignorés bloquent tout processus de décision, impossible d’avancer lorsque le cadre et les règles de fonctionnement n’ont pas été posés, même si tout le monde s’entend à merveille.

La convivialité – ou les moments passés ensemble en dehors du cadre de travail stricto sensu – agit donc comme une forme de liant relationnel permettant aux membres d’une équipe de mieux se connaître, de partager des sujets plus personnels, et d’élargir leur perception des autres : l’austère Bernard de la compta est aussi bassiste dans un groupe de rock, Cynthia la jeune assistante est aussi championne de kick-boxing, et le Chef Bilingue Excel est aussi intarissable sur les techniques de la pêche à la truite.

Les célébrations apparaissent comme une solution évidente lorsque le manque de convivialité se fait sentir de manière générale dans l’organisation, ou lorsque les équipes ont été focalisées (trop) longtemps sur des contraintes de performance et de rationnalisation – ce que la plupart des managers expérimentés savent très bien repérer.

Il est tout aussi évident que cette stratégie ne fonctionne que si le niveau de maturité de l’équipe et de son manager est suffisant, et que les processus relationnels sont intégrés au fonctionnement quotidien de l’équipe avec le même degré d’importance que les processus rationnels. En effet, la convivialité et la cohésion d’équipe ne s’installent pas du jour au lendemain avec un seul événement décrété comme « festif ».

 

  1. Les célébrations, reflets de cultures d’entreprise de plus en plus hétérogènes

Lorsque les célébrations font partie intégrante du mode de fonctionnement de l’organisation, elles constituent alors un extraordinaire champ d’observation et de compréhension de la culture et du système de valeurs du groupe social – exactement comme dans une famille. Ce qu’on célèbre, la manière dont on le fait à titre individuel et collectif, éclaire aussi ce qui est – parfois inconsciemment – valorisé et recherché par le groupe social à ce stade de son existence.
Dans ces motivations, qui ne sont pas forcément exclusives les unes des autres, on peut citer les plus fréquentes :

 

Ce sont essentiellement des réunions à caractère familial : la présence des enfants et des conjoints est requise, par exemple autour d’un Arbre de Noël ou d’un week-end au vert. L’entreprise – souvent incarnée personnellement par un fondateur, ou un clan de fondateurs – joue un rôle protecteur, presque parental, auprès de ses collaborateurs. Les relations sont souvent détendues voire cordiales, l’engagement mutuel et les liens de réciprocité sont élevés, et constituent le socle du système de valeurs de l’organisation, qu’elle soit ancienne ou plus récente.

 

Ces organisations valorisent d’abord leur histoire, et s’attachent à célébrer le modèle social et la structure qui leur ont permis de prospérer au fil des années. Le respect de la hiérarchie et des règles – souvent non écrites – est au cœur de la célébration proprement dite, qui prendra plus souvent qu’ailleurs la forme d’un rituel : dîner assis avec placement imposé et représentation hiérarchique appropriée aux différentes tables, discours faisant fréquemment référence au passé et à l’histoire comme des éléments de fierté. Ce sont les capacités à « faire corps » et à « tenir son rang » qui sont valorisées, en échange de l’appartenance à un groupe social perçu comme prestigieux.

 

L’essentiel est que la fête soit inoubliable ! Musique, repas pantagruélique, alcool, voire plus si affinités. On s’amuse, on se lâche, il n’y a plus d’organigramme pour un soir, « ce qui se passe à Vegas reste à Vegas ». La transgression comme rituel initiatique peut faire partie intégrante de la célébration – mieux vaut le savoir à l’avance. « Avoir fait les 400 coups ensemble » constitue de fait un liant fort dans un groupe social, dont les membres vont se reconnaître et se valoriser par leur capacité à repousser des limites, et donc par extension à conquérir de nouveaux marchés ou de nouveaux territoires.

 

Ces organisations célèbrent d’abord la performance – étant entendu que l’orientation vers la performance individuelle ou collective peut varier selon les pays et leurs cultures. Ainsi monteront sur le podium pour recevoir leur prix un Employé de l’Année, un Manager de l’Année ou une Equipe de l’Année, mais prix et podium il y aura. La performance est généralement adossée à une grille complexe d’indicateurs permettant d’évaluer et de comparer les résultats. Ces organisations valorisent la compétition interne – parfois renommée Esprit Entreprenarial – et la capacité de développement des compétences comme des résultats.

 

A partir de cette revue rapide, il est facile de voir que ce n’est pas tant la place de la convivialité ou des liens humains dans l’entreprise qui est au cœur de la réflexion : il s’agir plutôt de reconnaître et d’accepter la diversité voire l’antagonisme des cultures et des différents systèmes de valeurs portés par les individus qui composent l’organisation.

Comme tout groupe social aujourd’hui, le domaine relationnel de l’entreprise est confronté à des questionnements identitaires et culturels : rares sont les organisations qui disposent encore d’une culture « forte », c’est à dire homogène et dominante chez la majorité de leurs membres. La plupart des équipes et de leurs managers doivent apprendre désormais à intégrer la complexité, et à dépasser les tensions nées de la diversité.

 

Marie-Noëlle Borel
Co-fondateur Groupe H2H

mn.borel@groupeh2h.com

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