Et pourquoi pas un coaching pour une équipe en difficulté ?

 

Encore mal connu dans le monde de l’accompagnement, le Coaching d’Equipe est pourtant en pleine expansion dans les organisations. Constamment confrontés à la nécessité de garder les équipes mobilisées dans des contextes économiques de plus en plus tendus, les dirigeants et managers sont fréquemment démunis quand il s’agit de motiver les troupes.

A cela s’ajoutent les difficultés interpersonnelles. Une équipe est un « microcosme forcé ». Ceux qui la composent ont été choisis mais ne se sont pas choisis ! Il arrive donc que les liens ne se tissent pas ou se tissent dans l’antagonisme et que les différences de visions de monde et de personnalités génèrent de nombreuses frictions au sein du groupe… pourtant confronté à la nécessité de passer 8 heures par jour ensemble.

Une équipe peut se trouver en difficulté pour des raisons variées : manque de motivation, conflit interne, problèmes d’organisation, de définition des rôles, absence d’objectif commun, désaccord avec le management, antagonisme avec d’autres équipes…

Dans bon nombre de situations, les services RH ont déjà testé plusieurs dispositifs de formations, programmes de coachings individuels, voire des solutions plus radicales telles que le licenciement ou la mutation d’une partie de l’équipe – pour finalement s’apercevoir que le problème persiste. Le coaching d’équipe en difficulté peut alors s’avérer être le dernier recours, dans une situation jugée inextricable !

Souvent confondu avec la facilitation de séminaire, parfois ironisé comme relevant de la thérapie de groupe, le coaching d’équipes en difficulté est une forme d’accompagnement bien particulière. Sa vocation est de débloquer des noeuds relationnels multiples. Il s’agit de comprendre de quoi est faite la dynamique du collectif jugé en difficulté ; regardons donc quelques exemples concrets de problématiques fréquemment rencontrées lors de nos missions en coaching d’équipe.

 

Le déficit managérial

 

Par sa position hiérarchique, le manager cristallise souvent tous les maux de l’équipe.

Manque ou excès d’autorité, problème de fluidité dans  le partage de l’information, inégalité de traitement des équipiers, manque de courage décisionnel, déficit d’organisation, absence de vision… Il est très courant de rencontrer des managers dépassés, en proie à un grand désarroi face à la gestion de leur équipe.

Souvent, ce sont d’excellents techniciens dans leur domaine et cette excellence leur a valu d’être promu manager. Manager est un métier à part entière, qui nécessite une posture spécifique et des compétences interactionnelles particulières. Les managers en difficulté pêchent la plupart du temps par manque de formation. Bien sûr, certains deviennent « naturellement » de bons managers en apprenant sur le terrain. Mais la plupart, faute de bénéficier d’un accompagnement approprié, font comme ils peuvent avec qui ils sont, et l’on trouve là la cause de bon nombre de difficultés dans les équipes.

Difficultés d’autant plus importantes qu’elles sont amplifiées par les réactions du groupe : le manager en position de faiblesse est une cible de choix pour ses équipiers. Par un phénomène que l’on retrouvera couramment dans beaucoup de groupes sociaux, des équipiers mécontents de leur manager vont avoir tendance à le stigmatiser et le rendre responsable de tous les maux de l’équipe.

Or en général, le déficit managérial n’explique qu’une partie des dysfonctionnements collectifs, qui trouvent aussi leur cause dans le le système des interactions entre les membres de l’équipe.

 

Le fatalisme collectif

 

Il est courant de rencontrer en début de mission une équipe profondément démotivée. Il ne s’agit pas d’une simple démotivation contextuelle mais plutôt d’un phénomène structurel, lié à des années et des années de désillusions accumulées. Bien souvent, ce sont des équipes qui ont « tout vu et tout vécu ».

Les phases exploratoires laissent en général apparaître dans l’histoire de l’équipe et de l’entreprise une succession d’événements difficiles : des licenciements incompris, des augmentations quasi-inexistantes depuis des années, des promesses de la direction perçues comme non tenues, des rachats et fusions en chaîne amenant à chaque fois leur lot de dirigeants voulant imposer leur vision, puis disparaissant après quelques années seulement pour être remplacés par un nouveau lot de « visionnaires »…

Ces équipes-là sont particulièrement complexes à traiter lorsqu’il s’agit de travailler sur de la cohésion. Il est impératif d’éviter tous les outils de projection trop positive ! L’accompagnement d’une équipe fataliste passe avant tout par une saine confrontation à l’histoire. Ne pas éviter le récit des douleurs passées, au contraire l’accueillir tant que possible, n’être qu’une présence, une écoute.

Le coach qui accompagne une telle équipe doit se poser « avec » le groupe, et ne pas hésiter à pousser le groupe vers la contemplation des ruines du passé. Ne pas esquiver le poids du passé, mais au contraire l’embrasser. Sans cette étape rien n’est possible, c’est la seule voie de passage vers un avenir meilleur à commencer par celui du séminaire en cours !

Par la suite, il sera  possible d’envisager l’élaboration de nouveaux fonctionnements collectifs centrée sur l’identification de ressources positives. Mais il faut être patient, ne pas brusquer les choses, procéder à petits pas, pour que peu à peu la méfiance vis à vis de l’organisation tout entière laisse la place à la confiance de l’équipe en elle-même, tabler sur des éléments positifs, tangibles, durables pour que la perspective d’un mieux possible demain s’installe peu à peu.

 

L’équipe qui se déteste

 

Les mésententes au sein même de l’équipe constituent une grande partie des problèmes rencontrés en coaching collectif. Et pour cause : un collaborateur est généralement recruté par un service RH et / ou un manager, on juge ses compétences, ses qualités humaines, ses affinités culturelles avec l’organisation et cela conclut le processus de recrutement. On ne lui présente que rarement à ce stade ses futurs équipiers pour vérifier l’écologie de leurs système d’affinités…

La plupart des équipes sont ainsi constituées de membres qui ne se sont pas choisis les uns les autres, ce qui explique les dissonances relationnelles que l’on trouve très souvent dans les équipes. Il arrive que les antagonismes entre équipiers (souvent regroupés en clans) soient si forts qu’ils paralysent totalement la productivité de l’équipe. Chaque mouvement de l’un est perçu comme une agression potentielle nécessitant des représailles de niveau équivalent de la part de l’autre, et ainsi de suite.

Lorsqu’une telle situation se présente à nous, il est fondamental de ne pas se faire « attraper » par l’un ou l’autre des protagonistes (clans ou individus), de rester le plus neutre possible, d’adopter une posture de médiateur pour permettre à chaque partie une exploration détaillée des problématiques conflictuelles.

Il est aussi indispensable d’avoir réglé sa propre aversion pour le conflit … car il n’est pas rare que ces interventions libèrent des non-dits et que les échanges entre participants deviennent vifs !

Cette purge est néanmoins le seul moyen de repartir sur des interactions constructives : travail sur l’histoire de l’équipe, travail sur les préjugés et les affinités, travail sur les systèmes d’alliance.

 

L’équipe Vilain Petit Canard

 

De ma propre expérience, il s’agit là d’une des situations le plus délicates que l’on puisse rencontrer en tant que coach d’équipe. L’équipe Vilain Petit Canard est celle qui ne fonctionne jamais, quels que soit les remplacements que l’on y opère, et dont le reste de l’organisation, les autres équipes se plaignent sans cesse.

Ce phénomène a été largement étudié par les chercheurs en psychologie sociale. Certains groupes sociaux ont besoin pour fonctionner d’avoir parmi leurs membres une victime à blâmer, celui ou celle qui cristallise toutes les plaintes et les moqueries du groupe. Ce statut joue un rôle fédérateur au sein du groupe, dont le système d’alliance repose essentiellement sur une opinion négative partagée à l’égard de l’un d’entre eux, érigé en Vilain Petit Canard.

Dans ce type de groupe social, en général de faible maturité, et de par la nature du système d’alliance, on constate que lorsque l’on extrait l’individu jouant le rôle du Vilain Petit Canard du système, un autre membre va naturellement reprendre le rôle, car le groupe ne peut se passer d’une telle polarité en son sein pour fonctionner ensemble et se réguler.

Il arrive de constater la même chose au niveau d’une organisation faite de plusieurs équipes. Une équipe va  jouer le rôle du Vilain Petit Canard, et cristalliser tous les reproches du reste de l’organisation. Par ce biais, elle va être d’une grande vertu homéostatique pour le reste du système.

Dans une telle situation, intervenir seulement auprès de l’équipe visée n’aura que peu d’effet : passé le temps de l’accompagnement, l’équipe replongée dans l’organisation se trouvera de nouveau stigmatisée. Quand cela est possible, il faut convaincre l’organisation de se lancer dans une réflexion systémique plus globale.

 

Trouver l’homéostasie du système

 

Ces exemples très réels illustrent à quel point il est impératif de comprendre comment l’équipe parvient à se maintenir dans un équilibre toxique pour elle-même, capable de faire … toujours un peu plus de ce qui ne marche pas.

La clé du coaching d’équipe en difficulté consiste à comprendre et à identifier la raison d’être des dysfonctionnements au coeur du système « équipe » : regarder les défauts du système avec bienveillance, les rendre saillants pas à pas pour que l’équipe en prenne conscience sans se braquer.

Il est alors possible de les travailler ensemble à les réduire, là encore avec précaution.
Il y a cet instant suspendu, quasi magique, lorsqu’un groupe révolté, résistant, forgé de multiples personnalités dites difficiles et réfractaires à tout changement, réalise qu’un autre fonctionnement collectif est possible.

Il est étonnant de voir comment la dynamique d’un groupe peut être d’abord source de grandes souffrances individuelles… puis se transformer en puissant moteur de cohésion et de respect mutuel.

Difficile à croire ? Probablement. Et pourtant… Ce sont ces moments qui en font probablement l’un des plus beaux métiers du monde, porteur d’espoir en l’Humanité au delà des frontières de l’entreprise.

 

Rodéric Maubras
Co-fondateur Groupe H2H
Coach spécialiste des équipes en difficulté

r.maubras@groupeh2h.com

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