Devenir Dirigeant, ou dépasser les murs invisibles

 

« Je suis Directeur Commercial/Financier/Marketing/…, et je viens d’être nommé au Comité de Direction ».

Si l’évolution vers un premier poste de Manager est relativement lisible et facile à cartographier – en résumé, développer ses compétences relationnelles en complément de son expertise professionnelle – la trajectoire d’évolution d’un poste de Manager Opérationnel ou Stratégique vers une posture de Dirigeant se révèle souvent plus complexe à identifier.

Il s’agit d’une demande fréquente en coaching, qui sera généralement exprimée sous la forme générique : « je dois développer mon leadership » ou encore : « je souhaite travailler sur ma posture et ma légitimité ».

 

Un processus d’élargissement

 

En effet, pour un coach, accompagner un professionnel qualifié vers une posture managériale consiste essentiellement à poursuivre et consolider un processus de spécialisation :

 

Par opposition à cette spécialisation managériale, l’évolution vers un poste de Dirigeant correspond plutôt à un processus d’élargissement.

De nombreux chercheurs ont élaboré différents modèles de Leadership au fil des 30 dernières années.
Tous ces modèles ont leur propre originalité, mais s’accordent sur un point essentiel : loin de rester ancrés sur un seul style, les grands leaders alternent entre différentes approches, et savent – souvent avec virtuositéassocier ce qui est d’abord présenté comme opposé et donc irréconciliable :

La posture de Dirigeant intègre en effet une flexibilité intellectuelle et relationnelle encore supérieure. Parvenir à ce niveau de flexibilité suppose d’acquérir de nouveaux cadres de référence à côté du style managérial naturel, ainsi que la capacité à passer d’un cadre à l’autre en fonction des situations et de leur complexité.

Le Manager Spécialiste devient ainsi un Dirigeant Super Généraliste, capable de prendre du recul sur la complexité des situations rencontrées, et de les analyser sous plusieurs angles avant de prendre ses décisions. Rappelons pour illustration que c’est exactement la promesse faite par la majorité des MBAs pour attirer des candidats…

 

Une période inconfortable

 

Ces évolutions se produisent souvent en milieu de carrière, ou à la fin du premier tiers de la vie professionnelle.

L’accélération professionnelle est alors fréquemment corrélée à une autre évolution intérieure, que les coachs formés aux approches Jungiennes appellent l’individuation, et qui prend la forme :

La personnalité s’élargit, tant en contenu qu’en contenant… et pourtant ce processus se fait rarement de manière fluide : le futur ex-Manager éprouve des résistances, des conflits intérieurs, peut-être des épisodes de stress intense, de recherche de sens ou de nouvelles directions de vie – sans forcément être conscient de tous ces éléments.

Un des premiers apports du coach sera alors d’aider son client à clarifier l’ensemble de ces processus intérieurs. Cela permet de dépasser la confusion et l’appréhension du manager, voire son anxiété face à l’ampleur du défi professionnel à relever dans cette même période.

Il ne s’agit bien entendu pas pour le coach de « sur-psychologiser » une démarche qui doit rester résolument orientée vers l’action et la mise en place opérationnelle de nouveaux comportements et attitudes.

 

Les murs invisibles : le système de valeurs profondes

 

Bien des managers doutent de leur posture et de leur légitimité, et souhaitent – ou s’entendent conseiller de – réfléchir avec leur coach à la manière de développer leur leadership.

Derrière cette phrase toute faite, et les stéréotypes ou les croyances qu’elle peut véhiculer, il est essentiel de vérifier ce qui est entendu par leadership pour les deux parties prenantes – le manager d’une part, et l’organisation au sein de laquelle il travaille d’autre part.

En effet, nous constatons au fil des missions que bien des demandes de développement du leadership en coaching proviennent d’un écart de représentation entre le système de valeurs interne du manager et celui porté par l’organisation ou ses (autres) dirigeants.

Le modèle de la Spirale Dynamique est un outil puissant qui permet à un manager de se positionner sur son niveau d’existence actuel, d’identifier et de comprendre son propre système de valeurs profondes – incluant sa représentation interne du leadership – et de comparer celle-ci à la vision portée par l’organisation.

Par exemple, un Manager positionné à un certain niveau sur la Spirale Dynamique aura tendance à fonder la légitimité sur l’expérience et l’expertise, ainsi qu’à rechercher des processus clairs et des responsabilités cadrées, là où son organisation, positionnée à un autre niveau, privilégiera certes les stratégies claires, mais surtout flexibles, et sera beaucoup plus orientée sur les résultats – quitte à ce que la fin justifie les moyens.

On voit bien comment une compréhension fine de son propre système de référence et de celui de l’organisation permet de repérer à la fois les points communs et les différences, voire les oppositions qui nécessitent un ajustement.

 

Les murs invisibles : schéma familial et plafond de verre

 

Face à une évolution de carrière porteuse de promotion sociale et financière importante, il n’est pas rare de constater que beaucoup de managers éprouvent une difficulté persistante à incarner une nouvelle posture, même si le travail d’accompagnement décrit plus haut a été fait.

Dans ces situations, le coach peut proposer à son client de travailler sur son Génosociogramme, un processus plus complexe, et plus difficile d’accès, mais très représentatif de nos limitations auto-imposées.

Ancré profondément dans le psychisme, et relevant en grande partie de mécanismes inconscients, le Génosociogramme peut être extrêmement éclairant sur les nœuds et blocages invisibles que nous portons tous.

Toujours sans se transformer en thérapeute, le coach utilise une version simplifiée et adaptée de cet outil pour mettre à jour les loyautés inconscientes au milieu d’origine et à l’histoire familiale. En effet, ce sont souvent ces dettes invisibles, qui empêchent certains managers d’incarner pleinement la posture de Dirigeant, ou Leader, à laquelle ils aspirent pourtant.

À travers l’histoire de sa famille, et sans souci d’exactitude historique, le manager travaille avec le coach sur l’identification de schémas récurrents transmis à travers les générations, voire de répétition de scenarii de l’histoire familiale se rejouant à leur insu au sein de leur organisation.

Le manager peut ainsi, en toute sécurité, clarifier la part « d’héritage » avec laquelle il peut aujourd’hui s’autoriser à prendre de la distance.

Ce parallèle, qui peut paraître audacieux, se fonde entre autres sur l’idée des différentes familles du manager :

 

Comprendre d’où on vient, pour savoir où aller

 

Ainsi la posture de Dirigeant se construit pas à pas, en tirant profit de toutes les ressources de l’individu, ce qui signifie pour partie qu’il faut identifier ces ressources parfois cachées,  sous-exploitées voire bloquées.

Le leadership consiste surtout à inspirer et entraîner les autres par son propre exemple, tout en faisant preuve d’authenticité dans sa démarche : le développement de sa propre humanité intelligente et relationnelle n’est-il pas une des plus grandes aventures qui soit ?

 

 

Marie-Noëlle Borel
Co-fondateur Groupe H2H

mn.borel@groupeh2h.com

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