Emotions et conflits au travail, nos invités encombrants

 

« J’ai besoin que mes managers ressortent de votre formation positifs et motivés, pas que vous les allongiez sur un divan. »

« Les conflits, non, je n’aime pas trop ça, enfin, comme tout le monde. Quoique certains semblent les chercher, parfois… j’assiste à de plus en plus de réunions où c’est Règlement de Comptes à OK Corral »

 

Deux extraits de conversations récentes avec nos clients, deux illustrations de la place inconfortable occupée par les émotions et les conflits dans la sphère professionnelle, tiraillée d’une part entre l’aspiration à un style de management plus humaniste et bienveillant, et d’autre part la résistance à des approches jugées trop psychologisantes, voire utopiques ou déconnectées du terrain.

Tels une belle-mère urticante ou un cousin gluant à un repas de famille, les émotions et les conflits sont les invités encombrants de nos vies professionnelles : on préfèrerait les éviter, mais par construction, ils sont présents.

La MIT Sloan Management Review a publié récemment une synthèse particulièrement complète et riche des recherches menées sur la manière dont les organisations et leurs managers intègrent progressivement la dimension relationnelle – et donc émotionnelle – à leurs pratiques quotidiennes. Nous en avons sélectionné ci-dessous quelques thèmes clés, qui résonnent fortement avec notre propre pratique d’accompagnement de managers sur ce sujet ambivalent.

 

1. L’Optimisme Corporate Forcé est un déclencheur de stress massif

 

« Nous avons été rachetés l’an dernier, le premier plan social a réduit les effectifs en production de 30%, et il y en aura d’autres. La charge de travail a doublé, sans renfort de ressources. Tous les salariés sont frustrés et anxieux, certains sont furieux. Le top management ignore purement et simplement cette situation, se congratule abondamment sur le succès de l’acquisition, ou le potentiel de la nouvelle entité, et semble tomber des nues à chaque nouvelle démission. »

 

Tous les apports de la psychologie positive démontrent que cultiver l’optimisme est une démarche efficace pour amplifier la motivation, le moral et l’énergie collective.

Mais l’intelligence relationnelle ne se limite pas à la sélection des émotions positives : lorsque le décalage est trop important entre la perception des situations vécues et la représentation optimiste qui en est faite à des fins de communication, l’effet est d’autant plus contre-productif. Le double discours, et le mépris sous-jacent qu’il véhicule, sont des moyens très efficaces de décupler le stress, rompre le lien de confiance et accélérer le désengagement des salariés.

 

2. La plupart des managers n’ont jamais appris à gérer les émotions négatives

 

« Notre boss est un inconditionnel de l’adage : « ne venez jamais me parler d’un problème sans venir aussi avec une solution ». Avec le temps, tout le monde a compris que le vrai message était : « ne venez jamais me parler de sujets négatifs ou d’insatisfaction, ça ne doit pas exister chez nous ».

 

En situation de crise, ou de stress, la pratique la plus fréquente reste d’inciter les collaborateurs à mettre de côté leurs émotions négatives – ou de les envoyer aux services RH en cas de débordement. Beaucoup de managers appliquent de facto une stratégie d’évitement.

Certains estiment que la gestion des émotions négatives de leurs collaborateurs représente un coût disproportionné de temps et d’énergie. D’autres craignent qu’une intervention n’aggrave les choses plutôt que de les arranger, ou de se faire piéger émotionnellement par l’expression du mal-être d’une autre personne.

Tous s’accordent à dire que, sauf exception, ils n’ont tout simplement jamais appris à gérer efficacement ces situations, tant leurs parcours professionnels ont manqué de leaders « émotionnellement compétents » pouvant représenter des modèles à suivre.

 

3. La compétence émotionnelle commence par la connaissance de soi

 

« J’ai fait un 360° l’année dernière, et j’ai été très surpris de lire qu’une majorité de mes collaborateurs me reprochaient d’être régulièrement blessant dans mes remarques. J’ai l’habitude de dire ce que je pense, et je crois sincèrement que c’est une forme d’honnêteté, voire de courage, dont je suis fier. Mais je n’avais jamais réalisé que mes mots dépassaient souvent ma pensée, probablement sous l’effet d’une irritation ou d’une colère dont je n’ai même pas conscience sur le coup, noyée dans l’adrénaline générale du quotidien. »

 

La première étape – mais pas la plus simple – consiste à reconnaître et accepter ses propres émotions négatives. Beaucoup de managers viennent en formation ou en coaching sur ce sujet, avec la même approche mentale qu’ils utiliseraient pour acquérir une autre compétence technique ou comportementale, et s’attendent à découvrir un modèle, une cartographie, ou tout autre outil rationnel, que la partie cognitive de leur cerveau pourra mettre en œuvre le moment venu.

Mais l’émotion n’a pas lu tous ces livres ; c’est un système d’alarme qui est programmé pour envoyer une information urgente – et un système d’alarme efficace ne demande pas poliment votre avis rationnel sur la situation avant de se déclencher, et de bloquer toute activité normale.

Ce sont donc les symptômes physiques qui permettent de « lire » nos émotions négatives en temps réel, et ils sont différents pour chacun. De même que les facteurs déclencheurs de stress varient d’une personne à l’autre, nous avons tous des réactions différenciées à ce stress : respiration, voix ou tensions musculaires, ce premier travail sur soi permet d’acquérir par l’expérimentation concrète les bases de la compétence émotionnelle.

 

4.Reconnaître les émotions négatives des autres, et leur laisser l’espace approprié

 

« J’ai appris ce que signifiait écoute active quand j’ai moi-même suivi un coaching. J’avais un espace pour m’exprimer, réfléchir à haute voix, aller au fond de mes idées ou mes frustrations du moment. Et j’avais quelqu’un en face de moi qui réagissait de manière très mesurée, qui me questionnait de temps en temps, qui réfléchissait avec moi. J’ai demandé à mon coach comment on pouvait apprendre à faire ça ? Et j’ai compris de nos discussions que c’était d’abord une question d’intention vis à vis de l’autre. »

 

L’apprentissage de l’écoute active est une compétence relationnelle clé, et souvent un moment fort vécu par les participants en formation. Des techniques de coaching peuvent être proposées pour apprendre à écouter sans se laisser submerger, sans donner de conseils, ni se précipiter pour résoudre le problème à la place de la personne concernée.

L’observation du langage corporel constitue aussi une mine d’informations précieuses sur tout ce qui n’est pas dit – plus souvent par convention sociale que par intention de mensonge délibéré – mais que vous avez besoin de savoir.

 

5. Gérer la colère

 

« J’ai dans mon équipe le râleur-type. Il n’est jamais content, rien ni personne ne trouve grâce à ses yeux, tout est négatif, ou suspect. Il est épuisant, pour moi, et pour les autres qui travaillent avec lui. Récemment deux membres de l’équipe sont partis pour un autre département ; ils ne supportaient plus de devoir prendre en compte « les humeurs de princesse » du râleur, et m’ont aussi reproché implicitement de ne pas savoir le remettre à sa place. »

 

Voici l’émotion négative la plus fréquente, sous différentes formes : la colère exprimée de l’agressif, la frustration du passif-agressif, ou l’irritation permanente du critique.

C’est une émotion particulièrement chargée en énergie ; elle est donc épuisante pour l’ensemble des acteurs, et elle a généralement des conséquences désastreuses sur le comportement collectif : stratégies de vengeances, injustice, peur qui s’installe…

Les stratégies d’intervention face à la colère visent la fermeté sans escalade, et sans se justifier en cas d’attaque directe et personnelle. Les arguments rationnels sont inutiles dans cette situation, l’expression de l’émotion négative bloquant pour le moment tout accès au cerveau cognitif.

Mettre fin à la « discussion » pour la reprendre plus tard au calme est aussi une option valable !

 

6. Gérer la peur

 

« J’ai travaillé plusieurs années dans une boîte prestigieuse où le style de management clairement affiché était celui par la terreur. Tous les N+1 étaient convaincus que c’était le seul moyen de faire avancer les gens, et ils avaient eux-mêmes grandi là dedans : une pression forte, permanente, un mépris affiché pour ceux qui ne « tenaient pas ». J’ai fini par partir, et j’ai mis en fait beaucoup de temps à retrouver un job, une envie et une motivation. »

 

La peur (ou l’anxiété) déclenche un ou plusieurs des mécanisme de défense pré-installés chez l’être humain depuis des millénaires : la fuite, la contre-attaque ou la soumission passive.

C’est donc l’émotion la plus dangereuse au quotidien, et souvent la moins avouable au travail, surtout si le climat de communication est celui d’un Optimisme Forcé.

La peur bloque tous les systèmes de décision et la pensée cognitive !

L’action est un antidote puissant contre la peur et les ruminations. Proposer aux équipes de se mettre en action interrompt temporairement le mécanisme de défense du cerveau reptilien, et permet d’accéder de nouveau aux ressources cognitives.

Face à un collaborateur anxieux, ou qui exprime sa peur d’une manière ou d’une autre, une approche efficace consiste à écouter pour comprendre, puis à donner des informations claires et directes – même si les nouvelles ne sont pas bonnes. L’incertitude est souvent pire que la réalité, et la peur se désactive plus facilement que la colère par une information rationnelle, qui permet une mise en action.

 

7. Gérer la tristesse

 

La tristesse est l’émotion la moins bien acceptée au travail : elle met tout le monde mal à l’aise, car elle tend à renvoyer chacun à sa propre fragilité dans un espace où règne la croyance qu’il faut se montrer fort et assuré en toutes circonstances.
Face à des collaborateurs vivant un drame personnel, beaucoup de managers se déclarent désarmés, sans savoir quelle attitude adopter, ou recommander au reste de l’équipe.

Et pourtant… les recherches du MIT, tout comme nos expériences personnelles, montrent que ce sont justement ces circonstances exceptionnelles qui vont permettre au manager – scruté par l’ensemble de ses collaborateurs – de montrer son courage, et un exemple inspirant à suivre.

 

« Il y a 3 ans, j’ai vécu un drame familial terrible. La première réaction de mon N+1 a été de me dire que le travail ne devait pas constituer un stress supplémentaire pour moi. Il a abordé le sujet sans fléchir, en reconnaissant l’ampleur du traumatisme, et son impact tant personnel que professionnel. Tout a été mis en œuvre pour que mes tâches soient allégées autant que possible, et réparties entre mes collègues, et pour que je puisse passer ce temps de deuil auprès de ma famille. A mon retour, mes collègues ont aussi accepté que j’allais travailler dans un brouillard de tristesse pendant quelques temps, sans chercher à me remonter le moral à tout prix, et sans me fuir non plus. Cette expérience a renforcé notre cohésion à tous. Avec le recul, j’ai aussi beaucoup d’admiration et de reconnaissance pour mon N+1, avec qui je n’avais pourtant eu jusque là que des relations assez distantes. »

 

Marie-Noëlle Borel
Co-fondateur Groupe H2H

mn.borel@groupeh2h.com

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