Rassembler des cultures différentes : de l’opposition à l’intégration

Cet article a été en grande partie construit à partir de l’ouvrage « Coaching Across Cultures« , par Philippe Rosinski, une source inépuisable de références et d’inspiration pour tous les professionnels évoluant dans des environnements complexes.

 

« Rassembler » : thème de campagne, urgence nationale, ou objectif managérial, le mot – ambitieux – évoque en creux les réalités conflictuelles auxquelles la plupart des leaders sont confrontés aujourd’hui. Des intérêts divergents aux systèmes de valeurs parfois violemment opposés, la vie des groupes sociaux est jalonnée de points de rupture puis de rassemblement, autour de nos cultures multiples.

 

Qu’est qu’une dimension culturelle ?

 

La notion de culture s’applique bien entendu aux nations, mais aussi à tout groupe social, organisation, entreprise, communauté, école, université, équipe…

La culture d’un groupe peut se définir comme l’ensemble des caractéristiques qui distinguent ses membres de ceux d’un autre groupe.

Cette définition couvre tant les manifestations visibles – comportements, langage, artefacts – que les signes invisibles – normes, valeurs, hypothèses de base ou croyances. Il s’agit d’un phénomène de groupe, par opposition à une réalité individuelle.

 

Nous faisons partie de plusieurs groupes, et évoluons tout au long de notre vie dans plusieurs cultures différentes.

Beaucoup d’approches interculturelles ne prennent en compte que la dimension nationale pour identifier culturellement une personne et présupposer son comportement. La nation ne représente pourtant qu’un seul des groupes auxquels nous appartenons, et qui influencent nos comportements :

De nombreux chercheurs insistent sur le fait que les personnes se caractérisent de moins en moins par rapport à une nationalité et de plus en plus par rapport à des systèmes de valeurs, des aspirations sociales et politiques, des modes de production et de consommation. Notre identité pourrait donc ainsi être considérée – en partie – comme cette synthèse personnelle et dynamique de cultures multiples.

Typiquement, notre comportement peut varier selon le groupe au sein duquel nous évoluons sur le moment. Pourtant, nous avons toujours la même personnalité !

Nous pourrions donc dire que notre identité se compose d’une synthèse entre :

– les préférences naturelles de notre profil de personnalité,
– les comportements que nous jugeons adaptés à notre environnement ou groupe social du moment.

Méfions-nous des stéréotypes et interprétations trop rapides ! Ainsi une manière de communiquer très directe peut aussi bien refléter une préférence naturelle de personnalité qu’une programmation culturelle comportementale.

Par exemple, un manager japonais démarrant toutes ses présentations par des excuses du style « Je souhaiterais avant toute chose m’excuser d’être si mal préparé à m’exprimer devant un public aussi averti », adopte visiblement le comportement attendu dans sa culture, mais ne souffre pas forcément d’un problème de confiance en soi…

 

Comment gérer les différences culturelles ?

 

Il existe plusieurs étapes dans notre capacité à reconnaître et à traiter les différences interculturelles. Si nous avons tous un niveau actuel « par défaut », il est également probable que dans diverses situations nous allons agir depuis des stades différents.

Les étapes décrites ci-dessous peuvent se lire dans de nombreux contextes de différences culturelles : une fusion d’entreprises qui génère des conflits entre des valeurs et des hypothèses de base différentes, une équipe internationale dont les membres sont disséminés aux quatre coins du monde et semblent tous avoir des habitudes étranges, un groupe d’ingénieurs frustrés par les designers de leur entreprise…

 

  1. L’ethnocentrisme et ses pièges

 

L’ethnocentrisme est l’hypothèse selon laquelle sa vision du monde est le centre même de toute réalité. Bien des modèles de leadership et de management cèdent plus ou moins consciemment à la tentation d’adopter une approche ethnocentrique, ou universaliste de type « mon modèle est le seul valable pour l’Humanité, les autres sont bons à jeter ».

L’ethnocentrisme se présente sous trois formes : ignorer les différences, les évaluer de façon négative, ou en minimiser l’importance.


Ignorer les différences

 

Ce stade plutôt théorique se rencontre – heureusement –  de plus en plus rarement dans le monde professionnel aujourd’hui.

Ici il n’existe aucune reconnaissance de la culture. L’ignorance ou la dénégation sont dues à l’isolement ou la séparation. Dans certains cas, les barrières physiques ou sociales sont dressées plus ou moins consciemment pour tenir la différence culturelle à distance. Ainsi les ghettos contribuent à créer la séparation en milieu urbain et à nier les différences culturelles.

Les barrières peuvent aussi être mentales, comme le touriste occidental qui dirait de Tokyo « c’est comme chez nous, beaucoup de voitures, de grands immeubles, et Coca-Cola ».

 

Evaluer les différences de façon négative

 

 

 

Minimiser l’importance des différences

 

Ici les différences sont reconnues, mais ne sont pas évaluées de façon négative, ce qui représente un progrès par rapport aux étapes précédentes. Se focaliser sur ce que nous avons en commun ne peut que faciliter la communication et la compréhension des besoins respectifs.

La minimisation s’apparente malgré tout à l’ethnocentrisme, car les différences sont « enfouies sous des tonnes de similitudes », et banalisées.

Prenons le cas d’une femme manager dans un groupe d’homologues masculins qui affirment « elle est comme un homme » ou « nous sommes tous pareils, des professionnels ». Ils la perçoivent certes comme un membre du groupe à part entière – tant que sa « particularité » peut demeurer dans l’ombre.

La minimisation est assez répandue dans la culture occidentale des affaires. Nombreux sont les managers occidentaux qui ont tendance à projeter sur les autres leurs propres valeurs, normes et croyances, et n’ont pas conscience a priori de la diversité des moteurs et sources de motivation.

 

  1. Approches ethno-relatives

 

L’ethno-relativisme permet de percevoir les différences culturelles comme étant inévitables, et de reconnaître que notre vision du monde n’est pas le centre de toute réalité.

Ainsi il devient possible de ne plus se sentir menacé par ces différences, mais d’éprouver de la curiosité à leur égard, les accepter, les apprécier, puis à s’y adapter, sans abdiquer sa propre intégrité.

Ce processus se déroule à l’image de tout chemin de développement, se traduisant par une prise de conscience plus large et un répertoire plus riche.

 

Reconnaître et accepter les différences

 

L’acceptation se caractérise par le respect et l’appréciation des différences culturelles à tous les niveaux : artefacts et produits, valeurs et croyances, hypothèses de base.

On peut craindre de l’acceptation qu’elle conduise à la reddition ; toutefois apprécier une autre culture ne signifie pas qu’il faille renoncer à la sienne. Vous pouvez très bien respecter une caractéristique culturelle différente sans l’intégrer pour autant dans votre vie.

 

S’adapter aux différences

 

Lors de la phase d’adaptation, on souhaite s’aventurer à l’extérieur de sa zone de confort. Nous adaptons nos comportements lorsqu’il le faut, et sommes prêts à adopter une perspective, des valeurs et des hypothèses de base différentes.
Nous nous mettons à la place de quelqu’un d’autre, et examinons la réalité depuis son point de vue. L’empathie, élément clé de l’intelligence émotionnelle, est une qualité humaine essentielle, et l’adaptation en demande … beaucoup.

 

Intégrer les différences

 

Si l’adaptation suppose de changer pour un temps de perspective, et d’ajuster son comportement en cas de besoin, l’intégration se produit lorsque nous sommes capables à tout moment d’utiliser plusieurs cadres de référence, d’examiner une situation donnée sous différents angles ou perspectives culturelles, et de proposer des alternatives.
L’intégration représente un stade avancé de développement culturel, il faut en payer le prix !
Il est en effet plus difficile de se remettre en question que de vivre avec ses certitudes et ses condamnations, mais c’est ainsi que nous devenons des acteurs dynamiques, contribuant à modeler la culture de notre organisation et de notre groupe.

 

Tirer parti des différences

 

Il s’agit là d’une démarche proactive, consistant à utiliser les différences comme des leviers. Elle suppose d’étudier les cultures de façon proactive et de rechercher des méthodes créatives pour tirer le meilleur parti de ces visions culturelles diverses, et bâtir des synergies en créant une synthèse supérieure à la somme des éléments culturels pris indépendamment.

Paradoxalement, c’est au cours de ce processus que nous découvrons l’unité – rien à voir avec l’étape de banalisation qui confond unité et uniformité, qui privilégie une vision dominante ou un plus petit dénominateur commun – ici l’unité représente la synthèse des différences.

 

Enfin, reconnaissons avec humilité et réalisme qu’il n’est pas toujours possible de tirer parti des différences…
En situation d’urgence ou de crise, il s’avère parfois nécessaire de choisir entre plusieurs options, et dans certaines circonstances, le compromis est ce que nous pouvons espérer de mieux !

 

 

Marie-Noëlle Borel
Co-fondateur Groupe H2H

mn.borel@groupeh2h.com

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