Transformations managériales : devons nous tous aller vers un modèle unique ?

 

Discussion avec un dirigeant que nous connaissons bien, en préparation d’un séminaire stratégique qu’il voulait marquant pour ses managers. Nous réfléchissons ensemble au thème central – la transformation managériale rendue nécessaire par les accélérations du marché et les changements de « mentalités ».
Très vite, nous bloquons sur la question : mais quel modèle de management est-ce que nous voulons ?

Notre dirigeant s’agace un peu :


« Je ne sais pas, on devrait être libérés, humanistes, agiles. Mais toujours performants, innovants, avec un œil sur les résultats, et un marché qui court au moins aussi vite que nous, des difficultés de plus en plus grandes à recruter et encore plus à garder les gens dont on a besoin. Beaucoup de mes managers se sentent en difficulté, et ne savent plus quelle posture adopter. On a de gros problèmes de délégation et d’autonomie, très disparates d’un service à l’autre, de fait les décisions sont rarement prises au bon niveau, il faut souvent trancher et parfois revenir sur une décision déjà annoncée, ça décrédibilise tout le monde, ça ajoute à la confusion, et plus personne ne va prendre le risque d’une décision pendant des mois. Bon, les coachs, on fait quoi, du coup ? »

 

On n’a jamais autant parlé d’auto-gouvernance, et d’équipes responsables, mais cette nouvelle injonction au bonheur professionnel et à la libération des entraves managériales est souvent vécue avec perplexité par nos clients, qui se heurtent à des résistances plus ou moins passives.

Beaucoup d’entre eux sont pourtant sincèrement intéressés et porteurs de cette ambition de transformation pour leurs équipes ; la plupart nous demandent de travailler sur la mise en place d’une culture plus collaborative, sur la dissolution (enfin) des Silos Maudits, sur le renforcement du courage et de la responsabilité intrapreneuriale, en bref, vers un mode de management plus horizontal et décentralisé.

 

Le modèle managérial d’une organisation est une des expressions visibles d’une culture et de valeurs d’entreprise dites « profondes » – que nous opposerons aux valeurs dites « de surface ». Le modèle managérial traduit explicitement ce qui est attendu implicitement par le système de valeurs de l’organisation :

Mais quelle est la vraie priorité parmi toutes ces demandes ?

La culture de l’organisation elle-même n’est pas monolithique. Elle résulte d’une stratification de systèmes de valeurs différents, co-existant au sein de l’organisation, portés par ses membres, qui vont exprimer ces valeurs et ces attentes en fonction de leur propre histoire et évolution personnelle.

 

Les travaux de nos chercheurs favoris – de Clare Graves et Don Beck (Spirale Dynamique) à Ichak Adizes (Cycle de Vie des Organisations), ou plus récemment Ken Wilber (Approche Intégrale) ou Frédéric Laloux (Entreprises Opale) – convergent tous sur deux idées essentielles :

 

Ainsi une organisation évolue vers un nouveau mode de fonctionnement lorsque :

Le passage à un nouveau modèle managérial ne peut ainsi se faire que par un constat partagé des bénéfices et des limites du modèle précédent.

La difficulté réside dans le fait qu’une organisation – tout comme n’importe quel être vivant – ne décrète pas son positionnement ; elle va évoluer progressivement vers de nouveaux modèles, au fur et à mesure que les précédents se révèlent inadaptés à son environnement ou à ses capacités de transformation.

Certaines organisations conservent un modèle managérial pyramidal et centralisé qui peut sembler périmé ou obsolète à certains, mais qui est parfaitement adapté aux exigences de leur environnement – par exemple très règlementé. Pourquoi le changer, s’il fonctionne ?

 

L’évolution vers un nouveau modèle managérial ne sera donc souhaitable que l’actuel n’est plus adapté à l’environnement de l’organisation – ce que beaucoup de dirigeants sentent, attentifs aux évolutions rapides de la société et des marchés – et il ne sera possible que si l’organisation dispose des capacités de transformation nécessaires.

 

Le levier d’action des dirigeants et de leurs coachs se situe alors sur une fenêtre étroite, consistant à stimuler cette transition, de manière consciente et respectueuse pour l’ensemble de l’organisation.

 

La première étape consiste à cartographier de manière explicite les systèmes de valeurs profondes à l’œuvre dans l’organisation, au moyen d’outils comme la Spirale Dynamique ou le Cycle des Organisations – que nous rendons accessibles et reliés au quotidien d’une entreprise.

Rien n’est plus efficace et révélateur que de co-construire cette cartographie en groupe, par exemple lors d’un séminaire annuel rassemblant la diversité des profils managériaux, permettant alors de visualiser :

Ainsi les résistances sont plus rapidement identifiées et comprises.

Ce sera tout notre travail ensuite, lors d’une seconde étape, de proposer une trajectoire détaillée d’évolution, avec des interventions précises et ciblées auprès des différents « groupes » représentés dans cette cartographie :

 

Ces interventions, inscrites dans la durée, sont menées en parallèle auprès des différents acteurs de l’organisation, et permettent de faciliter en sécurité la transition d’un modèle managérial vers un autre – ou de manière plus réaliste, d’intégrer et faire fonctionner de manière plus harmonieuse dans l’organisation la juxtaposition de différents systèmes de valeurs, reflétant la complexité toujours plus grande de la société dont elle est aussi un acteur de transformation.

 

Marie-Noëlle Borel
Co-fondateur Groupe H2H

mn.borel@groupeh2h.com

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