Selon le Ministère du travail, les entreprises françaises de plus de 10 salariés ont dépensé en 2017 13 milliards d’euros d’investissement dans le formation de leurs collaborateurs. Ce chiffre est en croissance de 10,5% au cours des 5 dernières années. C’est un fait, les entreprises investissent de plus en plus ans la formation de leurs salariés, mais les domaines sur lesquels portent ces programmes ainsi que les modalités de formation recherchées ont considérablement évolué au cours des dernières années. Une enquête 2018 réalisée auprès de 35 entreprises éditée par C-Campus en 2019 révèle ces nouvelles tendances, en voici les principales. 

 

Les entreprises croient plus que jamais dans la nécessité de former leur personnel

Favorisé par le financement des OPCA et la réforme du CPF, les entreprises investissent toujours autant dans la formation. Les thématiques les plus en vogue restent : le management et le leadership, la connaissance des produits et les nouveaux applicatifs informatiques. Plusieurs facteurs influencent cette tendance à l’investissement des entreprises en formation : des univers concurrentiels accrus qui imposent d’être dans une démarche d’innovation quasi permanente ; le développement du digital Learning qui réduit les coûts de formation ; une reconnaissance accrue par le top management de la nécessité d’investir dans la formation des collaborateurs comme garant de la compétitivité de l’organisation.

L’accès à la formation se diversifie et l’offre de formation se transforme

La planification des formations via le plan de formation annuel disparaît peu à peu et la formation devient progressivement un flux d’apprentissage constant. Poussée par le Digital Learning, la formation est de plus en plus proposée « en libre-service ». Les collaborateurs ont accès à une plateforme proposant divers modules, ils se servent comme ils veulent et prennent en charge leur propre parcours de formation. On voit également apparaître de nouveaux formats tels que la formation en situation de travail (FEST). Les modalités sont diverses. Il peut s’agir d’un plan de progression de compétences sur lequel s’accordent collaborateurs et managers et qui fait l’objet d’un programme de formation au long cours, dont la périodicité est adaptée au profil et à l’emploi de l’apprenant. La FEST peut également prendre la forme de partage de bonnes pratiques ritualisé à l’occasion de réunions hebdomadaires entre pairs. Les organismes de formation voient ainsi peu à peu évoluer leur rôle en se repositionnant en amont des processus d’accompagnement sur l’ingénierie et la conception de tels programmes.

Le digital learning s’impose en complémentarité dans toutes les modalités de la formation

Les formes du Digital Learning deviennent de plus en plus variées. Fiches PDF téléchargeables, formats vidéos courtes de 2 à 7 minutes, serious games… de nouvelles modalités ne cessent de voir le jour, pensées à la fois pour l’ordinateur mais aussi pour la tablette et le mobile. Contrairement à ce que l’on pouvait imaginer, le Digital Learning ne se substitue pas à la formation traditionnelle, il vient enrichir les dispositifs proposés, en permettant de maintenir un lien d’apprentissage continu entre les sessions organisées en présentiel. De plus en plus vont se constituer en entreprise et chez les organismes de formation des bibliothèques de contenus digitaux. Malheureusement, le coût de la digitalisation rend encore impossible l’accès à ce type d’offre pour les petites et moyennes entreprises. Mais l’offre devrait se démocratiser dans les années à venir.

La formation en présentiel reste au cœur des dispositifs mais devient événementiel

Les lieux de formation sont le témoin de cette tendance. La salle de formation en U avec vidéo-projection au centre proposé par un formateur devant un public immobile est peu à peu remplacée par des espaces modulables sans table, avec fauteuils roulants incorporant des tablettes individuelles pour les participants. Au format magistral sont préférées les approches pédagogiques qui favorisent la dynamique de groupe. Le formateur change ainsi de posture, il  devient accompagnateur pédagogique et facilitateur de processus d’intelligence collective. Les participants apprennent en débattant et en testant les contenus lors de sessions pratiques en sous-groupes. Suivant la même logique, des formats autrefois réservés à des séminaires de travail tels que le World Café ou Le Hackathon investissent les déroulés pédagogiques.

Les écoles de formation internes se développent en entreprise

Là où les grandes entreprises sollicitaient systématiquement les organismes de formation pour concevoir l’intégralité de leurs programmes de formation et les animer, elles créent désormais leurs propres structures internes. La relation aux organismes de formation évolue en conséquence, ceux-ci devenant des partenaires conseils en ingénierie plus que des fournisseurs de prestations de formation. Pour les entreprises de petite et moyenne taille, la tendance est à la conception de programmes de formation intra sur mesure afin de coller au plus près des référentiels de compétences propre à chaque organisation.

L’apprenant devient de plus en plus co-auteur de son parcours de formation.

Les participants des parcours de formation sont de plus en plus sollicités pour identifier ce dont ils ont besoin. Les compétences à développer sont ainsi identifiés en priorité par les futurs participants, charge au prestataire de formation de déployer un parcours adapté. Cette tendance vient peu à peu remplacer les programmes génériques proposés par les organismes à tous leurs clients. De plus en plus, le salarié devient co-auteur de son parcours de formation. Cela nécessite de développer chez lui une compétence essentielle : l’apprenance. Sur cette dernière, de nombreux progrès restent à faire, et c’est là un autre enjeu majeur pour les organismes de formation.

 

Intelligence relationnelle, pensée innovante et adaptative, interdisciplinarité, collaboration virtuelle… voici quelques-unes des compétences essentielles qui seront requises pour la vie professionnelle de demain, et déjà d’aujourd’hui. Face à la complexité nouvelle de ces talents à développer, les offres classiques de formation inter-entreprises peinent à se renouveler.

Sur le format, d’abord

Malgré des efforts d’innovation pédagogique laissant une plus large part aux exercices et mises en situation, la plupart des organismes continuent à proposer un déroulé standard de 2 à 3 journées dont le formateur contrôle l’essentiel des séquences et des apports.

De quoi alimenter subtilement la frustration de nombreux participants, eux-mêmes confrontés à une accélération de leur temps, de leur charge mentale, des interruptions, des incertitudes et des remises en question de leur légitimité.

Le rythme de la formation est totalement décalé de leur quotidien. Bien des participants envient (voire jalousent !) le « confort » du formateur maîtrisant le déroulé sans surprise ni interruption de 2 ou 3 journées entières. Un luxe qui ne leur appartient plus.

Sur le contenu, ensuite

La complexité de ces compétences nouvelles tient en grande partie à la complexité des nouvelles situations professionnelles rencontrées, bien souvent « hors catalogue » des organismes de formation, et de leurs formateurs.

La frustration peut donc facilement être amplifiée par l’impression de voir un sujet survolé, de manière abstraite et conceptuelle, ou au moyen d’exemples issus de ces entreprises parfaites, déjà installées dans le monde de demain, mais bien loin de la réalité de nos participants.

Par ailleurs, le digital, levier d’innovation essentiel, permet certes de diffuser rapidement et massivement des contenus techniques et de faciliter les échanges entre populations distantes, mais – à ce jour – ne saurait remplacer l’interaction humaine qui constitue le sujet central de ces compétences relationnelles.

Face à ces limitations, et à ces demandes croissantes, notre métier s’oriente de plus en plus vers la création et la co-construction de nouveaux espaces de développement pour nos clients, avec plusieurs axes :

1. Faire de la situation et de l’expérience du client le champ de réflexion central

2. Twister et mixer les formats d’accompagnement

Face à une problématique apportée par un participant, le formateur n’est pas le détenteur de la solution ou de la réponse. Il prend alors le rôle de coach, facilitateur et guide de la réflexion individuelle et collective.La pratique du questionnement et du décadrage, la mise en évidence de schémas récurrents, reliés ou parallèles, la transposition des situations professionnelles à d’autres compartiments de la vie… sont autant de techniques utilisées par les coachs pour accompagner leurs clients vers une pensée « autre », plus complexe et plus systémique.

Les analyses de pratiques, la supervision ou le mentoring permettent de renouveler et d’élargir le cadre du Co-Développement. En effet, cet outil de résolution collective aussi puissant qu’efficace, est parfois perçu comme pesant et statique par certains clients, notamment ceux travaillant dans un contexte très mouvant.

Hérésie pour les puristes du coaching minimaliste, pour qui la posture totalement neutre du coach garantit la sécurité de l’accompagnement !

Et pourtant : si le coach est lui-même directeur financier, pourquoi ne pas partager ses réflexions et ses expériences avec un client qui vient juste de prendre ce poste ? Ou mieux encore, avec un client qui vient de prendre un poste totalement différent ? La capacité du coach à transposer et à faire des liens interdisciplinaires peut alors se révéler très inspirante pour le client.

“Une innovation est une désobéissance qui a réussi” (Michel Millot)

 

 

“Lorsque les pères s’habituent à laisser faire leurs enfants, lorsque les fils ne tiennent plus compte des paroles des pères, lorsque les maîtres tremblent devant leurs élèves, et préfèrent les flatter, lorsque finalement les jeunes méprisent les lois parce qu’ils ne reconnaissent plus, au-dessus d’eux, l’autorité de rien ni de personne, alors c’est là, en toute beauté et en toute jeunesse, le début de la tyrannie.”
Platon

Comme en témoigne le texte ci-dessus, daté du 4ème siècle avant JC, l’antagonisme entre Jeunes et Vieux est loin d’être nouveau. Qu’entend-on aujourd’hui ?

“Les jeunes en entreprise, tout leur est dû. Ils s’intéressent plus au CE qu’au boulot … Ils veulent tout, tout de suite, et ne respectent pas la hiérarchie.”

Karl Manheim a défini une Génération comme « un groupe de personnes ayant sensiblement le même âge, et qui par leur expérience collective face à un contexte social et à des événements historiques, fabriquent une identité collective et une vision partagée du monde » (1)

Plusieurs de ces Générations coexistent aujourd’hui dans les entreprises, auxquelles on attribue communément un certain nombre de stéréotypes :

 

 

 

En réalité, notre expérience de formateurs et de coachs auprès de générations très diverses nous amène à relativiser fortement la pertinence de ces catégories… Considérer chaque classe d’âge comme un groupe homogène, auquel on attribuerait en bloc certains comportements, est une vision très théorique et beaucoup trop réductrice, ne prenant en compte ni les caractéristiques propres à chaque personnalité, ni surtout l’évolution des individus dans le temps.

Et si tout cela n’était pas une question de Générations, mais de Systèmes de Valeurs ?

 

Le modèle de la Spirale Dynamique© nous apporte un éclairage passionnant (2), avec de multiples applications possibles pour comprendre et accompagner les transformations de nos sociétés, comme de nos organisations.

Développé par le professeur Clare W. Graves au moyen de recherches menées pendant plus de 25 ans, ce modèle – qui a inspiré de nombreux chercheurs, dont Ken Wilber et sa Théorie Intégrale – cartographie nos Systèmes de Valeurs et leur évolution au cours du temps.

Les sociétés, et à l’intérieur des sociétés, les individus, s’adaptent périodiquement pour faire face aux défis générés par les changements de conditions de vie. Sans que nous n’en ayons conscience, nos choix de vie sont conditionnés par notre conception du monde, qui inclut notamment notre Système de Valeurs. C’est ce que Clare Graves a appelé « niveau d’existence ».

Il a démontré que cette évolution obéissait à une dynamique bien précise que l’on retrouve aussi bien chez les individus que dans les organisations, les cultures et les sociétés, et que chacun vit à son rythme.

Cette évolution – en spirale – est sans fin … car les solutions aux problèmes d’hier sont nos problèmes d’aujourd’hui, aussi sûrement que les solutions à nos problèmes d’aujourd’hui constitueront nos problèmes de demain !

8 niveaux d’existence

Le modèle décrit aujourd’hui 8 niveaux d’existence. Chacun de ces niveaux :

Les 2 derniers niveaux n’étant encore que très marginaux dans nos sociétés actuelles, nous n’en aborderons ici que 6 :


1. BEIGE

Au commencement des sociétés humaines, l’être humain a dû assurer sa survie en satisfaisant ses besoins biologiques.

2. VIOLET

Puis les sociétés se sont structurées en groupes organisés, qui assuraient leur sécurité en se conciliant les forces de la nature et des esprits au travers de rites, de tabous et de respect des traditions.
Dans nos sociétés actuelles, ce niveau continue à s’exprimer par la présence plus ou moins forte de rituels et de traditions.

3. ROUGE

L’individu a ensuite ressenti le besoin de s’émanciper du groupe pour exprimer son ego et satisfaire ses pulsions individuelles. C’est l’avènement de la “loi de la jungle”, celle du plus fort, avide de conquêtes et de respect, et gouverné par son impulsivité.
Même s’il n’est plus dominant, ce niveau est encore très présent dans la plupart de nos sociétés.

4. BLEU

Face à cette toute-puissance de l’égo, le besoin d’ordre et de discipline a poussé les sociétés à structurer la vie personnelle et collective au travers de règles et de contrôle.
Ce système est celui dans lequel les sociétés occidentales ont vécu jusque dans les années 60. Il apporte aux organisations les règles et les procédures sans lesquels elles ne sauraient survivre longtemps.
Il est d’ailleurs encore dominant dans un certain nombre d’organisations, généralement très hiérarchisées, et où il est essentiel d’appliquer les procédures à la lettre.

5. ORANGE

Pour se libérer des carcans imposés au niveau d’existence précédent, et se créer une vie plus agréable matériellement, l’être humain a saisi les opportunités offertes par le progrès technique et la croissance économique. C’est alors l’avènement du matérialisme (3).

Pendant les Trente Glorieuses la science progresse, la liberté aussi. La qualité de vie s’améliore dans des proportions jamais atteintes : chaque foyer s’équipe de machines à laver, de télévision, d’automobiles, etc…, qui rendent la vie quotidienne bien plus facile.
Dans les organisations cela s’exprime au travers des rémunérations individualisées au mérite, des bonus basés sur la performance, le décloisonnement des services traditionnels et le travail en mode projet, entre autres.

Ce niveau est de nos jours largement dominant dans nos sociétés occidentales.

6. VERT

Hélas ces progrès considérables ont entraîné des dégâts irréversibles. Aujourd’hui nous avons atteint les limites de ce modèle : la planète n’en peut plus ; l’économie non plus… Il est urgent de se réinventer.
Le modèle suivant s’exprime déjà largement au sein des sociétés occidentales, mais se heurte, comme les précédents avant lui, à de nombreuses résistances.

Il s’agit de retrouver le sens du collectif, de renverser le balancier pour redonner priorité à la qualité par rapport à la quantité. Il s’agit également de donner leur place aux émotions, qui dans le modèle précédent étaient souvent cachées. Les signes de son développement se multiplient notamment au travers des expériences collaboratives : partage de la connaissance au travers d’outils collaboratifs, échange de services ou de compétences entre voisins, etc…

Dans les organisations il s’exprime à travers l’émergence croissante du travail et des modes de décisions collaboratifs, d’une recherche de la diversité, ou encore des politiques de RSE.

 Quelles applications en management ?

Reconsidérons le management intergénérationnel à la lumière de ce modèle :

 

 

Ce sont des tendances, et il faut naturellement se garder de toute généralisation excessive.
Mais on pourrait de la même façon mettre en parallèle :

 

 

 

Comprendre que nous ne fonctionnons pas tous sur le même niveau d’existence, et que nos Systèmes de Valeurs peuvent être différents, est une avancée considérable pour éclairer les raisons de nombreux blocages et incompréhensions mutuels.

 

Ainsi, un nouvel art managérial de la complexité permettrait de faire coexister en harmonie des individus ayant des Systèmes de Valeurs différents, et de tirer parti des aspects positifs de chacun de ces niveaux d’existence au sein de ses équipes :

 

(1) Le Problème des Générations  – Karl Mannheim, 1928
(2) La Spirale Dynamique – Patricia & Fabien Chabreuil, 2015
(3) La Complainte du Progrès – Boris Vian, 1956

 

Le Temps c’est de l’Argent ?

« Le temps, c’est de l’argent », que veut dire cette expression ressassée ? Que les deux seraient la même chose ?

C’est ce que l’on peut croire, avec l’objectif affiché dans les milieux managériaux de (mieux) gérer son temps, comme un banquier vous recommanderait de mieux gérer votre argent.

Or, même si ces deux ressources partagent des points communs, elles n’en ont pas moins des différences.

Pour les similarités, nous sommes dans les deux cas en présence de ressources limitées : pas assez de temps pour tout faire, pas assez d’argent pour tous les projets. On comprend alors bien la notion de gestion, qui devrait plutôt comprise au sens d’allocation : où cela vaut-il mieux que j’alloue mes ressources limitées ?

 

 

 

Mais le temps ne se gère pas…

 

Passons maintenant aux différences, car « le temps, ce n’est pas tout à fait de l’argent ». Par exemple, le temps ne se gère pas, contrairement à l’argent. Il y a au moins deux différences majeures qui font que le terme « gestion du temps » est une gageure.

 

 

Ce paradigme “Temps = Argent” véhicule des valeurs qui sont autant de fausses routes

 

 

 

En conclusion, il y a derrière tous ces comportements une logique, voire un fantasme, d’optimisation universelle :
“Il doit bien y avoir une manière idéale, un système optimal, pour allouer mon temps et celui de mes collaborateurs, pour que chaque minute soit employée” .

Le temps ne se gère pas, il se vit !

Trop souvent encore, la manière de juger de l’efficacité de nos collaborateurs repose sur le temps.
Comptez par exemple le nombre d’entreprises que vous connaissez où il n’est pas bien vu de partir tôt ? Ou bien à l’inverse, listez les rares entreprises qui encouragent réellement le télétravail, c’est-à-dire celles qui ont pris le temps de reconsidérer leur relation à notre travail ?
Car autant le temps passé en entreprise est un temps contrôlable, autant le temps passé hors de l’entreprise est source de méfiance et de jalousies…

Enfin, ce temps – pour lequel les entreprises nous paient – est en train de changer de qualité.
La rapidité des échanges (électroniques notamment) a tellement augmenté au cours des deux dernières décennies que notre relation à l’agenda a changé. Certes, une seconde vaut toujours le même nombre d’oscillations d’un atome de Césium qu’il y a 20 ans, mais notre relation à cette seconde, ou à ses 60 sœurs qui forment une minute, a évolué dans le sens d’une accélération.

Nous connaissons tous ce syndrome qui nous frappe quand nous avons envoyé un mail important : nous aimerions avoir une réponse dans la minute… Et nos chefs, leurs dirigeants, et tous les décideurs, vivent probablement ce même syndrome, mais de manière amplifiée. Pour les satisfaire, il faudrait répondre instantanément.

 

Ainsi, face à une demande de “apprenez-nous à mieux gérer notre temps“, nous proposons de plus en plus souvent de travailler aussi sur la gestion de l’impatience – notamment celle des autres…

 

Intelligence relationnelle, pensée innovante et adaptative, interdisciplinarité, collaboration virtuelle… voici quelques-unes des compétences essentielles qui seront requises pour la vie professionnelle de demain, et déjà d’aujourd’hui.

Face à la complexité nouvelle de ces talents à développer, les offres classiques de formation inter-entreprises peinent à se renouveler.

 

Malgré des efforts d’innovation pédagogique laissant une plus large part aux exercices et mises en situation, la plupart des organismes continuent à proposer un déroulé standard de 2 à 3 journées dont le formateur contrôle l’essentiel des séquences et des apports.

De quoi alimenter subtilement la frustration de nombreux participants, eux-mêmes confrontés à une accélération de leur temps, de leur charge mentale, des interruptions, des incertitudes et des remises en question de leur légitimité.

Le rythme de la formation est totalement décalé de leur quotidien. Bien des participants envient (voire jalousent !) le « confort » du formateur maîtrisant le déroulé sans surprise ni interruption de 2 ou 3 journées entières. Un luxe qui ne leur appartient plus.

 

La complexité de ces compétences nouvelles tient en grande partie à la complexité des nouvelles situations professionnelles rencontrées, bien souvent « hors catalogue » des organismes de formation, et de leurs formateurs.

La frustration peut donc facilement être amplifiée par l’impression de voir un sujet survolé, de manière abstraite et conceptuelle, ou au moyen d’exemples issus de ces entreprises parfaites, déjà installées dans le monde de demain, mais bien loin de la réalité de nos participants.

Par ailleurs, le digital, levier d’innovation essentiel, permet certes de diffuser rapidement et massivement des contenus techniques et de faciliter les échanges entre populations distantes, mais – à ce jour – ne saurait remplacer l’interaction humaine qui constitue le sujet central de ces compétences relationnelles.

 

Face à ces limitations, et à ces demandes croissantes, notre métier s’oriente de plus en plus vers la création et la co-construction de nouveaux espaces de développement pour nos clients, avec plusieurs axes :

 

  1. Faire de la situation et de l’expérience du client le champ de réflexion central

 

 

  1. Twister et mixer les formats d’accompagnement

 

Face à une problématique apportée par un participant, le formateur n’est pas le détenteur de la solution ou de la réponse. Il prend alors le rôle de coach, facilitateur et guide de la réflexion individuelle et collective.

La pratique du questionnement et du décadrage, la mise en évidence de schémas récurrents, reliés ou parallèles, la transposition des situations professionnelles à d’autres compartiments de la vie… sont autant de techniques utilisées par les coachs pour accompagner leurs clients vers une pensée « autre », plus complexe et plus systémique.

 

Les analyses de pratiques, la supervision ou le mentoring permettent de renouveler et d’élargir le cadre du Co-Développement. En effet, cet outil de résolution collective aussi puissant qu’efficace, est parfois perçu comme pesant et statique par certains clients, notamment ceux travaillant dans un contexte très mouvant.

 

Hérésie pour les puristes du coaching minimaliste, pour qui la posture totalement neutre du coach garantit la sécurité de l’accompagnement !

Et pourtant : si le coach est lui-même directeur financier, pourquoi ne pas partager ses réflexions et ses expériences avec un client qui vient juste de prendre ce poste ? Ou mieux encore, avec un client qui vient de prendre un poste totalement différent ? La capacité du coach à transposer et à faire des liens interdisciplinaires peut alors se révéler très inspirante pour le client.

 

« Une innovation est une désobéissance qui a réussi »
(Michel Millot)

 

 

Marie-Noëlle Borel
Co-fondateur Groupe H2H

mn.borel@groupeh2h.com

La question de l’influence fascine.

Parvenir à amener ses interlocuteurs là où on le souhaite sans donner l’impression de leur forcer la main ?

Vu de loin, il semble se dérouler quelque chose de magique, ou de dangereux selon les points de vue, notamment si l’on est celui qui se sent manipulé. Car la frontière est floue entre influence et manipulation. Concernant les techniques à proprement parler, ce sont d’ailleurs les mêmes…

Ce qui va différencier influence et manipulation est l’intention.

Ces techniques de communication visant à influencer un individu ou un groupe d’individus sont utilisés dans de nombreux domaines : politique, publicité, vente… et aussi en management !

Le manager que l’on invite à développer son leadership devra en effet augmenter sa capacité à convaincre sans imposer. Dit autrement, il devra apprendre à influencer suffisamment ses collaborateurs pour ne pas avoir besoin de leur imposer ses directives par le biais d’actes d’autorité.

Le sujet de l’influence est donc transversal, et sa popularité toujours actuelle nous fait oublier que cette question de l’influence était déjà étudiée au siècle dernier.

Au cours de la deuxième moitié du 20ème siècle le concept va passionner une succession de chercheurs dans le champ de la psychologie sociale. Ces recherches vont s’attacher à répertorier ce que les psychologues vont appeler poétiquement les « procédures de soumission librement consentie »… Ou comment obtenir l’adhésion d’un individu à son insu ! Mais l’objectif initial est louable : il s’agit de comprendre comment un individu, ou un groupe d’individus, peut être amené à modifier un comportement sous une impulsion extérieure, qui pourtant n’a rien d’une contrainte en apparence.

Il faut donc remonter à l’après-guerre aux Etats-Unis pour trouver l’origine.

Nous sommes en 1947 : malgré les contraintes imposées par la guerre, les ménagères américaines répugnent à changer leurs habitudes alimentaires et consomment les morceaux nobles du bœuf. Mais ceux-ci manquent… A la demande du gouvernement américain, Kurt Lewin, psychologue social, organise des conférences de sensibilisation à destination de ces ménagères afin de les inciter à consommer des morceaux moins nobles que le fameux « beefsteak ».

Trois semaines après les conférences organisées il s’aperçoit que seules 3% des ménagères déclarent avoir changé leur comportement. Il décide de renouveler ces conférences de sensibilisation mais cette fois-ci en remplaçant le conférencier par un animateur qui favorise les échanges entre les ménagères, et qui, en fin de séance, demande aux personnes convaincues de se prononcer publiquement en levant le bras.

A la suite de cette deuxième série de conférences, 32% des ménagères déclareront avoir modifié leur comportement.
Kurt Lewin montre ainsi que la motivation à changer un comportement dépend chez l’individu de la production d’un acte de décision préliminaire.

Les travaux de Moriarty en 1975, prolongeront cette idée selon laquelle, pour obtenir un changement de comportement, il est nécessaire de transformer le spectateur en acteur, l’acteur commençant à le devenir dès lors qu’il s’engage à produire un comportement devant autrui.

Tout un courant de la psychologie sociale va alors s’intéresser à ce phénomène de soumission librement consentie, et identifier un certain nombre de procédures visant à influencer autrui. Elles ne sont pas infaillibles mais les chercheurs ont montré qu’elles augmentaient significativement le nombre d’adhésions parmi les individus testés.

Ces techniques sont nombreuses, en voici quelques exemples :

 

Toutes ces procédures trouvent aujourd’hui une application dans de nombreux domaines. Elles peuvent notamment s’avérer très utiles en management, à condition que l’intention du responsable hiérarchique aille dans le sens d’une meilleure condition pour ses collaborateurs.

Utilisées à bon escient, les techniques d’influences peuvent éviter aux managers deux erreurs classiques :

 

Toutes ces questions autour de l’influence et de la pratique des nombreuses techniques qui s’y rapportent seront prochainement abordées dans une Master Class de 3 jours que le Groupe H2H organise début 2018. Plus d’informations dans nos prochaines newsletters !

 

Rodéric Maubras
Co-fondateur Groupe H2H
Coach spécialiste des équipes en difficulté

r.maubras@groupeh2h.com

Pourquoi est-il essentiel de s’affirmer au travail ? Car nous y passons une grande partie de notre temps !

Dans le monde de l’entreprise, savoir obtenir ce dont nous avons besoin pour bien travailler, sans agresser ni manipuler, est une compétence essentielle à acquérir pour s’épanouir. Alors comment mieux s’affirmer au travail ? Ma réponse en 10 conseils.

  1. Je réalise pourquoi il est important que je m’affirme

S’affirmer signifie faire valoir ses besoins tout en respectant l’intégrité de l’autre. Pour comprendre l’importance de s’affirmer, posons-nous la question suivante : « Quelles seront les conséquences au long terme si je ne m’affirme pas ? »

Dans ces situations, apprendre à s’affirmer est tout simplement une manière de se préserver et de prendre soin de soi.

 

  1. Je choisis d’écouter mes besoins

La première étape vers l’affirmation de soi est de savoir écouter nos propres besoins.

Se poser régulièrement ces questions permet de mettre à jour des besoins qui restent flous tant que nous n’avons pas mis de mots précis dessus. Par exemple, Paul aimerait que ses heures supplémentaires soient valorisées, Valérie que son chef lui dise bonjour le matin. Au lieu d’ignorer ces besoins, leur donner une importance est nécessaire pour s’affirmer ensuite.

 

  1. Je prends la responsabilité d’exprimer ces besoins

Après avoir précisé nos besoins, l’étape suivante est de prendre la décision de les exprimer. Nous avons tendance à banaliser l’inconfort au travail et à ne pas percevoir l’importance de s’affirmer. Valérie souhaiterait plus de respect dans son travail, cependant si elle ne l’exprime pas, rien ne changera.

Nous souhaitons souvent secrètement que nos collègues ou nos chefs devinent nos besoins et les prennent en compte d’eux-mêmes. Or, c’est rarement le cas ! C’est à nous de prendre la responsabilité d’exprimer nos besoins car personne ne peut deviner à quel point ils sont importants pour nous.

 

  1. Je me demande ce qui m’empêche de m’affirmer

C’est souvent à l’instant où nous aimerions dire « non » ou exprimer nos besoins qu’un dialogue interne décourageant s’installe dans notre tête : « il ne m’écoutera pas », « lui dire ne changera rien ».

Ce dialogue interne se nourrit de nos peurs : peur d’être mal vu, peur de déplaire, peur du conflit, peur de la réaction de l’autre…

Un exercice intéressant consiste à écrire sur papier ce dialogue interne, et les peurs qui s’expriment à ce moment-là. Cela les dédramatise et permet de passer au-delà plus facilement.

 

  1. Je fais entendre mon besoin

Il y a une différence entre exprimer un besoin et le faire entendre.

Le faire entendre signifie s’assurer qu’il soit le mieux reçu possible, donc préparer un contexte adéquat pour communiquer son besoin.

Par exemple, Valérie décide de demander à son chef s’il pourrait lui dire bonjour le matin. Elle peut choisir un lieu différent de celui où ils se voient habituellement pour faire sa demande. Cela donnera plus de poids à ce qu’elle va demander. En prenant également en compte le fait que son chef a une perception du monde différente de la sienne, elle aura plus de chances de faire entendre son besoin.

 

  1. Je m’affirme sans être passif ni agressif

S’affirmer implique d’éviter deux impasses de communication :

Nous confondons parfois affirmation de soi et agressivité. En effet une personne agressive fait valoir ses besoins, tout comme une personne affirmée : cependant, la personne agressive le fait aux dépens de l’autre, en cherchant à obtenir ce qu’elle veut par la colère et l’intimidation.

Le personnage de notre exemple, Valérie, pourrait dire à son chef : « vous ne me respectez jamais, vous ne me dites jamais bonjour le matin, ce n’est pas possible ! ». Cependant, son message exprimé ainsi a plus de chances d’être mal reçu ou peu écouté.

S’affirmer consiste au contraire à exprimer ses besoins dans le respect de l’autre pour faciliter la communication.

 

  1. Je dis « je » plutôt que « tu »

Afin de s’affirmer sans agresser l’autre, une astuce s’avère très utile.

Issue de la CNV (Communication non Violente), l’idée est de remplacer le « tu » souvent ressenti comme accusateur par le « je », et de rester centré sur les faits de manière objective.

Par exemple, Paul est prévenu par son collègue à la dernière minute qu’un dossier est à rendre. Au lieu de « Tu m’as prévenu trop tard ! » il pourrait dire : « Tu m’as prévenu la veille à 18h. Je n’ai pas réussi à m’organiser pour le lendemain à 8 h ».

Si nous parlons de nous au lieu de parler de l’autre, il ne se sent pas attaqué et reçoit mieux le message. C’est une façon de prendre ses responsabilités afin d’inciter l’autre à faire de même.

 

  1. Je sais dire « non » et poser une limite

Apprendre à poser une limite est essentiel pour éviter d’accumuler des frustrations pouvant mener à terme à des situations de grande fatigue ou de burnout. Il s’agit donc de définir des limites au-delà de laquelle nous ne voulons pas aller et de les affirmer.

Dans l’exemple de Paul, celui-ci peut profiter du malentendu avec son collègue pour poser une limite : « Afin d’être performant et de rendre les dossiers à temps j’ai besoin d’être prévenu au moins deux heures avant la fin de la journée la veille de la deadline ». Son collègue est prévenu de la limite à ne pas dépasser, qui est claire. Cela favorisera un travail en meilleure intelligence.

 

  1. Je m’affirme par mon langage non-verbal

Adopter une posture corporelle affirmée aide beaucoup à oser plus facilement faire face à nos peurs et faire passer les messages que nous souhaitons transmettre.

Il est utile de s’observer au cours de la journée en remarquant les postures que nous adoptons. Prendre de l’espace, décroiser les bras et les jambes permet souvent de se sentir plus en maîtrise de la situation. Pour aller vers une posture plus affirmée, l’idéal est de se focaliser sur notre respiration. Nous nous sentons plus ancrés et plus affirmés si nous avons conscience de maîtriser notre respiration. Ainsi, au travail, prendre de grandes inspirations et expirations juste avant de faire une demande est une aide précieuse.

 

  1. Je commence petit pour viser grand !

S’affirmer au travail ne se fait pas en un jour. L’idéal est de s’entraîner à s’affirmer dans des situations avec peu d’enjeu au début, comme par exemple avec des proches, puis d’augmenter le niveau de difficulté petit à petit.

Tester une question pendant une réunion, affirmer un point de vue devant son chef, ces petits pas permettent de se rendre compte que nos peurs n’étaient pas aussi insurmontables qu’elles le paraissaient.

Au bout du compte, s’affirmer devient naturel !

 

Chaque année à la même période, les mêmes questions se reposent autour de la tenue des entretiens d’évaluation.

Les managers que nous rencontrons au cours de nos missions en formation ou en coaching se livrent volontiers sur le sujet : ces entretiens sont souvent vus comme chronophages, vécus comme une contrainte administrative et de surcroît, ils ont la réputation de n’intéresser ni ne servir à personne dans l’organisation. En conséquence, les managers avouent souvent les expédier, ce qui renforce leur réputation d’inutilité au fil des ans.

Pourtant, bien menés, se sont de véritables atouts managériaux et une matière précieuse pour la gestion prévisionnelle des compétences et des talents de l’entreprise.

Un point de clarification pour commencer : il est important de faire la distinction entre l’entretien d’évaluation et l’entretien professionnel.

 

 

Bon nombre de managers avec qui nous discutons affichent une faible motivation à la perspective de devoir mener leurs entretiens d’évaluation. De fait, cela les conduit souvent à expédier ces rendez-vous ou à les mener de manière mécanique.

Les salariés ont alors le sentiment que l’exercice n’est que pure formalité et qu’il ne leur est d’aucune sans utilité. Pourtant il s’agit d’un moment à part dans la relation entre un manager et son collaborateur.

Le manager qui pratiquera un entretien d’évaluation de qualité pourra en peu de temps connaître l’état d’esprit de son collaborateur, évaluer son niveau de motivation, mesurer l’état de ses performances de manière objective.

Il s’agit de discuter des objectifs passés, de leur niveau d’atteinte, et d’envisager l’année à venir sur un accord clair quant au niveau de performances attendues et les moyens mobilisables pour l’atteindre.

 

 

L’entretien d’évaluation est également un outil de management de la performance précieux pour une organisation.
Pour l’entreprise, il permet de préciser les objectifs de chaque salarié de façon régulière et systématique et de contrôler leur degré de réalisation. Il contractualise les règles de la relation du salarié à l’entreprise : ce qu’il doit faire, comment il doit le faire, ce qu’il peut attendre à l’avenir.

Ajoutons que pour les services RH, l’entretien d’évaluation est une aide à la prise de décision dans des champs d’activités tels que la définition des emplois, le recrutement, la formation, la promotion, mutation la mobilité, ou encore la gestion prévisionnelle des compétences.

Il est donc essentiel de ne pas négliger ce rendez-vous !

 

Voici quelques conseils pour en faire un moment de qualité :

 

 

Rappelons enfin que l’entretien d’évaluation n’est pas un entretien de négociation salariale !
Il s’agit au maximum de distinguer l’analyse de la performance d’une discussion sur la rémunération de cette performance. Sans quoi chaque propos du manager risque de faire l’objet d’une négociation financière et occultera un échange de fond.

 

 

Rodéric Maubras
Co-fondateur Groupe H2H
Coach spécialiste des équipes en difficulté

r.maubras@groupeh2h.com

La plupart des organisations avec qui nous travaillons sur le thème du management de la performance nous sollicitent pour des formations ou du coaching pour accompagner les managers dans leurs entretiens d’évaluation. Louable, et compréhensible, lorsque l’on mesure les enjeux et les difficultés de cet exercice managérial, mais incomplet : l’entretien d’évaluation n’est en effet que l’étape finale d’un processus beaucoup plus vaste.

Nous constatons chaque jour à quel point la qualité et la sérénité de l’évaluation professionnelle dépendent de la qualité des objectifs qui ont été fixés en début de cycle, généralement l’année précédente. Plus le cadre est clair, plus les risques de conflits sont réduits.

Si l’entretien d’évaluation est déjà perçu comme un cauchemar par bien des managers et des collaborateurs, alors fixer ou recevoir des objectifs… c’est presque pire.

 

Une relation évolutive et parfois ambivalente à la « gestion de la performance »

La manière dont l’organisation se représente la « gestion de la performance » dépend de sa culture, et plus spécifiquement du système de valeurs sur lequel elle est positionnée à cette étape de son cycle de vie.

Nous avons la chance de travailler avec des clients très différents, tous à leur manière contributeurs de valeur à l’activité économique et sociale, nous mesurons toute l’étendue et la richesse de la diversité de ces différentes cultures… et aussi l’écart de perceptions de l’une à l’autre sur des sujets pourtant considérés comme centraux dans la littérature managériale.
Prenons deux exemples, non exhaustifs :

 

Certaines organisations sont clairement positionnées dans une logique de performance individuelle, source de développement et de résultats positifs pour l’ensemble. Ces organisations n’ont en général aucune difficulté à « assumer » des processus de fixation d’objectifs et d’évaluation, parfois très complexes et sophistiqués, qui vont constituer l’axe central du management.

D’autres organisations ne sont pas encore, ou plus positionnées dans cette logique, et se méfient d’un système perçu comme inutile, voire dangereux pour la cohésion collective.

 

Le processus de gestion de la performance est issu d’une culture valorisant la communication explicite, où le contrat est formalisé.
Bien des groupes sociaux fonctionnent au contraire sur un mode de communication implicite : ce qui n’est pas dit est plus important que ce qui est dit.
Exemple vécu : un manager japonais m’expliquant qu’il n’avait jamais d’entretien avec ses collaborateurs, et que c’était selon lui un excellent signe sur la qualité de leur performance : « Tant que je ne leur dis rien, c’est que tout va bien ».
Vous souriez ? Ce mode de management est-il vraiment si exceptionnel, ou exotique
🙂 ?

 

Malgré tous ses défauts, et les appréhensions qu’il peut susciter, ce processus global de fixation d’objectifs puis d’évaluation reste pourtant indispensable. Toutes les organisations, qu’elles soient tribales, humanistes, coopératives, agiles ou pyramidales, ont besoin d’un cadre clair, reposant sur un contrat aussi explicite que possible entre ses acteurs.

Selon les situations et les contextes des organisations avec lesquelles nous travaillons, nous allons nous attacher à adapter ce cadre et à rendre ce contrat plus confortable, et utile.

 

Voici un petit tour d’horizon des objections les plus fréquentes :

 

  1. Les attendus du poste vs les objectifs de l’année

 

Nous observons fréquemment cette situation dans toutes sortes d’organisations, pour de multiples raisons qui seraient trop longues à exposer ici.

Il est certain que lorsque les attendus du poste – qui constituent le socle du contrat manager/collaborateur – ne sont pas clairement formalisés et communiqués, la fixation d’objectifs jouera un rôle de compensation. C’est le déséquilibre assuré, sauf cas exceptionnels et situations particulières comme les démarrages d’équipes ou les lancements de projets.

Plus que tout autre, ce processus managérial s’appuie sur la solidité des processus RH mis en place dans l’organisation : avant de dépenser des budgets formation importants sur les entretiens d’évaluation pour les managers, il peut être judicieux de se faire aider sur la mise à jour des fiches de poste…

 

D’autres managers sont confrontés à ce paradoxe : si tout est déjà écrit, pourquoi fixer des objectifs supplémentaires ?

Dans ce cas, l’entretien de fixation d’objectifs devra plutôt viser au renforcement voire au développement des compétences professionnelles attendues dans le poste, et peut-être dans le suivant.

 

  1. Trop d’incertitudes, la stratégie n’est pas claire, les objectifs seront périmés dans 3 mois

 

Dans le modèle SMART décrivant l’objectif parfait (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réalisable), le T illustre la nécessité de l’inscrire dans un horizon Temporel clair.

Beaucoup de managers butent sur cette idée, tant l’incertitude a pris le pouvoir sur l’activité économique et la vie des organisations. Pourquoi perdre du temps ?

Le cadre tant règlementaire que conventionnel des entretiens d’évaluation est historiquement basé sur un rythme annuel, mais tout le monde sait que la plupart des cycles d’activité sont désormais beaucoup plus courts. Nous suggérons d’adapter le processus, plutôt que l’ignorer ou l’appliquer à mauvais escient !

Par exemple en aménageant des points d’étape tout au long de l’année, et donc des échéances intermédiaires – plutôt qu’une échéance annuelle trop lointaine – ce qui amènera peut-être à réévaluer l’objectif.

Le caractère Réalisable – ou Réaliste – de l’objectif peut aussi être assorti de la précision « selon les informations dont nous disposons aujourd’hui ».

Un contrat efficace est révisable si les circonstances ont changé. Et même si la discussion est plus rapide et informelle, elle est précieuse pour l’ensemble des acteurs, dont la motivation peut être mise à rude épreuve par l’absence d’information.

 

  1. Moi même je n’ai pas d’objectifs clairs, ou je ne vois pas comment les décliner dans mon équipe

 

Situation compliquée que nous rencontrons (hélas) souvent dans nos formations et ateliers… en période d’incertitude, bien des organisations naviguent à vue et passent en mode réactif – ce qui peut être une qualité, mais qui s’accompagne généralement d’une fragilisation du cadre, et donc du contrat, qui devient de fait beaucoup plus subjectif, sujet à interprétations.

Dans ce cas nous remontons avec le manager jusqu’à la mission fondamentale de son organisation et de son équipe, pour redéfinir un objectif global qui puisse être décliné intelligemment parmi les différents contributeurs.

Exemple  : « Mon objectif est de rajeunir mon équipe d’experts, comment diable je peux décliner cet objectif auprès de mon assistante qui n’a aucune latitude d’action là-dessus ? »

Regardons de plus près cet objectif initial, et questionnons-le.

Q : Pourquoi faut-il rajeunir l’équipe d’experts ?
R : Parce qu’ils sont trop vieux et que leurs méthodes sont anciennes et datées.
Q : Pourquoi leurs méthodes sont anciennes et datées ?
R : Parce qu’ils ne les renouvellent pas, ils vivent sur leurs acquis.
Q : Pourquoi est ce qu’ils ne les renouvellent pas ?
R : Parce qu’ils ne vont pas aux congrès, conférences, formations… ou quand ils y vont ça ne sert à rien, ils ne changent rien.
Q : Pourquoi… ?
R : Parce qu’on ne les y incite pas, on ne leur dit pas clairement que ça ferait partie du job, ce sont des divas, personne n’a envie de les brusquer…

Après un certain nombre d’itérations, nous pouvons redéfinir l’objectif, qui devient “Mettre en place un dispositif de renouvellement des méthodes pour les experts au sein du département“.

Cela n’empêchera pas de recruter des plus jeunes, pour diversifier les profils, mais cela permettra surtout à chacun dans l’équipe de contribuer à un objectif global plus clair.
Ainsi l’assistante pourra réaliser un travail de veille, recherche et qualification des informations sur les différents congrès, conférences, formations, prendre en charge l’organisation des participations, etc.

 

  1. Notre activité – ou l’objectif – est impossible à mesurer

 

Nous proposons alors de ne pas se focaliser sur le résultat mais plutôt sur le processus : définir une trajectoire qui permettra (on l’espère !) de remplir la mission globale, et poser des points d’étape intermédiaires.

Reprenons notre exemple précédent, où “Rajeunir l’équipe d’experts” est devenu “Mettre en place un dispositif de renouvellement des méthodes“. Le manager peut alors construire une trajectoire sur 1, 2 ou 3 ans, avec points d’étape détaillés et mesurables dès la première année : nombre de conférences suivies, taux de participation…

Plus tard l’objectif pourra évoluer vers « Mettre en application concrète les nouvelles méthodes » avec d’autres indicateurs de mesure possibles.

 

Prenons un exemple, fréquemment rencontré :  “Mon collaborateur doit développer son leadership

Voilà une formulation aussi prudente que vague qui ne veut pas dire grand chose, ou plutôt qui recouvre toutes sortes d’interprétations possibles, ce qui va rendre ce type d’objectif extrêmement délicat à mesurer de manière juste.

Là encore le questionnement pour clarifier l’objectif est une méthode efficace : Pourquoi faut-il développer son leadership ? Dans quelles situations concrètes ?

Il s’agit alors de rechercher plus spécifiquement les comportements et actions observables qui sont souhaités : prendre la responsabilité d’un projet transversal, affirmer plus souvent son point de vue en réunion, gérer les situations conflictuelles avec plus de sérénité… tout en acceptant que le développement des compétences comportementales repose essentiellement sur un processus intérieur de transformation, pas toujours visible et immédiat.

 

Mais nos vies professionnelles ne seraient-elles pas bien ennuyeuses sans la part de mystère et d’imprévu apporté par l’Humain 🙂 ?

Marie-Noëlle Borel
Co-fondateur Groupe H2H

mn.borel@groupeh2h.com