Intégration des Générations Y et Z, accélération des flux d’informations, complexité croissante …

l’agilité requise pour relever ces défis explique l’évolution naturelle d’un management basé sur le commandement et le contrôle vers un modèle plus participatif où la confiance devient incontournable.

Alors comment développer sa confiance pour faire confiance ?

Quels comportements adopter pour inspirer confiance puis l’insuffler dans son équipe ?

Avoir confiance en soi pour passer à l’action

Sans la confiance rien ne se passe. Elle est indispensable. Et cela commence par la confiance en soi ! Aujourd’hui, le rôle crucial du travail en équipe suppose un leader capable de s’affirmer pleinement. Et pour une pleine expression de soi-même, la clé est de se connaître soi-même et de s’observer avec justesse.

La confiance en soi se construit dans une interaction permanente entre l’aspect cognitif (les représentations, les pensées), l’aspect émotionnel (le ressenti) et l’aspect comportemental (les actions, les gestes). Chacune pouvant renforcer l’autre, travailler l’une de ces trois clés d’entrée permet de travailler sa confiance personnelle.

Etre confiant en soi c’est penser que l’on est capable d’agir de manière adéquate dans les situations importantes. La confiance en soi est le résultat d’actions réussies et qui permet de nouvelles actions plus difficiles. Oser prendre des initiatives, lancer des projets, croire que ça peut réussir, croire que ça va réussir : petits succès du quotidien ou projets d’envergure, chaque action, et son analyse a posteriori, permet d’enclencher le cercle vertueux de la confiance et de nourrir son capital confiance.

Avoir le courage d’être soi pour inspirer confiance

Qu’est-ce qui fait qu’un leader est suivi ? La confiance. Mais la ligne d’équilibre entre méfiance et confiance est ténue. A priori, on a ou on n’a pas confiance en quelqu’un. Il n’y a pas de nuance. Pour obtenir cette confiance, l’authenticité, l’exemplarité, le sens semble être le triptyque magique.

L’authenticité par l’exemple c’est, pour un manager, d’établir des relations en alliant sincérité et transparence (à l’inverse du « Aies confiance » du serpent Kaa dans le livre de la Jungle).

C’est aussi être capable de dire les vrais choses, de parler des réussites comme des difficultés. Contrairement à une croyance largement répandue, la confiance n’est pas une absence de doute mais plutôt une acceptation de vivre avec nos doutes. Et l’exemplarité n’est donc pas synonyme d’infaillibilité. Trop de managers s’enferment encore dans une (im)posture fantasmée de toute puissance : « Je sais exactement quoi faire, et je vais vous dire comment le faire. Suivez-moi ! ». Cette posture est contreproductive car elle tend à faire de l’ombre à ses collaborateurs et à créer de la passivité au lieu de partager la lumière et susciter l’engagement.

Dans ce mouvement de lâcher prise personnel et relationnel (accepter de ne pas tout décider et son corollaire : tout contrôler), les décideurs enclenchent un cercle vertueux où la confiance appelle la confiance. (Se)donner le droit à l’erreur évite donc la paralysie et permet la mise en mouvement… et l’action (qui on l’a vu est le carburant de la confiance).

Entretenir et faire grandir la confiance de l’équipe

« La confiance se remplit par goutte et se déverse par litres » Sartre

La confiance se gagne, s’entretient, mais elle peut se perdre. Comme le notait Sartre : « La confiance se remplit par goutte et se déverse par litres ». Véritable ciment de la cohésion d’équipe, la confiance passe inévitablement par l’écoute et la compréhension des motivations et des talents de chacun. Dans cette optique, la souplesse du management situationnel (par exemple) est un réel levier de performance.

Mais plus que la reconnaissance réciproque des forces de chacun, c’est la rencontre de ces forces qui peut véritablement booster la confiance et la performance d’une équipe. Quand le fameux « 1+1=3 » se concrétise vraiment et que de la confrontation des talents de chacun nait des qualités émergentes (par exemple quand rigueur et créativité se rencontrent et permettent des innovations dans un time to market record !).

La confiance est ainsi un actif immatériel crucial aujourd’hui. Véritable pivot de la transformation des organisations, le manager se doit d’être un champion de la confiance ! 

Tout en ayant l’’humilité de remettre son titre en jeu tous les jours, car comme le soufflait Jean Cocteau : « Il n’y a pas de confiance, il n’y a que des preuves de confiance ».

« Il n’y a pas de confiance, il n’y a que des preuves de confiance »

  Cocteau

Et oui, vous y êtes, à cette énième lettre d’une confinée !

Commençons par les présentations :

Je suis Mélanie Journeau, coach d’équipe/formatrice/télétravailleuse/maman avec 4 enfants à la maison/habitante d’un magnifique petit village perdu où le réseau est TRES aléatoire… liste non exhaustive.

Tout à commencer le 17 mars 2020. L’annonce d’un confinement généralisé a sonné le glas de mon activité en présentiel et donc de ce que je chéris le plus dans mon travail :  être au contact des gens.

Alors je me suis adaptée et c’est le moins que l’on puisse dire.

Les réunions sont passées en visio.

J’enchainais les groupes avec des publics de managers, salariés, demandeurs d’emploi, primo-arrivants, bref des publics pour qui l’accès au « digital » pouvait parfois constituer un VRAI frein à l’apprentissage.

Après une bonne dizaine d’heures de recherche internet si ce n’est pas le double j’ai fait en sorte d’adapter les contenus de mes sessions pour que le message soit aussi clair à distance qu’en présentiel.

J’ai même enregistré un tuto vidéo sur « comment ouvrir une pièce jointe » ! En sachant que ce tuto était envoyé en pièce jointe.

Moi formatrice, j’ai survécu au 1er confinement.

Cependant, je n’avais alors pas imaginé qu’il y aurait un épisode 2.

Nous sommes le 03 novembre 2020, et nous sommes reconfinés depuis 5 jours.

J’ai travaillé 3 jours en présentiel depuis mars !

Ma vie professionnelle est en 2D !

Alors attention, il y a des avantages au télétravail :

  • Je n’ai plus 4 heures de transports par jour
  • Je ne me lève plus à 4h45
  • Je suis plus présente pour ma famille
  • Je continue à travailler, ce qui est un luxe à l’heure actuelle

 

Mais voilà, il y a aussi des inconvénients…

  • Comment réussir à maintenir un équilibre serein entre vie pro et vie perso, quand les deux vivent au même endroit et que votre conscience professionnelle vous pousse à toujours en faire plus ?
  • Comment rester créative et innovante lorsque l’on reste à la maison sans activités extérieures pour se nourrir ?
  • Comment faire comprendre à ses enfants que nous travaillons, alors qu’ils nous voient sourire toute la journée devant un écran d’ordinateur ?
  • Comment faire comprendre à son petit dernier que «NON, il ne peut pas passer derrière moi en « slip » quand je suis en visio ?
  • Comment faire comprendre au plus grand que NON il ne peut pas jouer en ligne sinon il prend toute la bande passante ?
  • Comment faire comprendre aux stagiaires, que vous avez beau être chez vous, vous n’êtes pas à disposition ?

Je n’ai pas de réponse toute faite à ces questions. Je crois que chacun détient sa vérité. Mais des choses m’ont aidé :

  • Une bonne communication avec mes collègues, ma famille…
  • De l’humour pour transformer cette morosité ambiante
  • De l’organisation pour affronter ses journées, semaines, mois…
  • Du lâcher prise sur ce que je ne peux pas contrôler.
  • De la confiance en moi et en l’autre

Cette année 2020, nous a prouvé à quel point, il est essentiel de s’adapter mais surtout à quel point il essentiel d’avoir confiance, en soi, en l’autre, en l’avenir, en l’humanité…


J’ai la chance de faire partie d’une équipe exceptionnelle, qui soutient, doute, questionne, permet d’avancer.


Si vous vous reconnaissez dans « cette énième lettre d’une confinée » alors sachez qu’il existe des dispositifs, des personnes qui peuvent vous accompagner, je vais prêcher pour ma paroisse évidemment, mais sachez qu’il en existe bien d’autres.


Je vous laisse, d’ailleurs, découvrir ce que le Groupe H2H vous propose comme accompagnement pour conjuguer télétravailler et sérénité.

Je vous souhaite une belle continuation…

Mélanie Journeau

Directrice associée du Groupe H2H

De quoi s’agit-il ?

 

Le Groupe H2H en tant que cabinet de conseil et d’accompagnement des entreprises et des organisations propose des formations et du coaching ainsi que des thèmes de conférence et l’organisation de séminaires.

Les transformations très rapides dans les entreprises et une écoute approfondie de nos clients nous ont amenés à composer un ensemble de mesures et de moyens plus larges mis en œuvre lors des missions.

 

Il s’agit de dispositifs pensés et conçus en partenariat avec le client : l’accompagnement mixe les séquences de formation, de coaching, séminaire et atelier d’intelligence collective, animés par notre équipe pluridisciplinaire de coachs individuels, coachs d’équipes, psychologues et formateurs.   

 

 

Ce parcours sur-mesure est très adapté au contexte de l’entreprise. Le dispositif co-construit par étape répond aux vrais besoins du client.

Description de l’outil d’analyse

H2H Scan est un outil d’analyse qualitative développé par nos psychologues du travail et qui permet d’évaluer votre organisation sur 5 dimensions :

– Niveau d’engagement des collaborateurs

– Qualité du lien dans les équipes

– Niveau d’attachement à l’employeur

– Capacité d’adaptation des équipes et niveau d’agilité

– Capacité d’innovation des équipes

Grâce à H2H Scan, vous avez la possibilité de mesurer rapidement la capacité de vos équipes à absorber les transformations de votre organisation et identifier quelles mesures prendre pour protéger la performance de votre activité. 

 

Déroulement de H2H Scan

La collecte des informations se fait sous la forme d’un questionnaire auto-administré accessible en ligne par les personnes que vous souhaitez voir participer à l’analyse.

Les résultats sont consolidés automatiquement et vous sont restitués sous la forme d’une synthèse PDF incluant des conseils de mesures à mettre en œuvre si nécessaire. Le passage du questionnaire est anonyme et ne dure que 15 minutes, il peut être réalisé de n’importe quel ordinateur.

LES CLÉS POUR MODIFIER FAVORABLEMENT ET DURABLEMENT LES COMPORTEMENTS DES ÉQUIPES

La psychologie sociale explore les ressorts qui fondent la dynamique des groupes humains. Elle s’intéresse à la manière dont les émotions, les pensées, les croyances, les intentions et les buts sont construits et comment ces facteurs influencent nos interactions avec les autres. La psychologie sociale s’avère un outil puissant pour tous ceux qui animent et accompagnent des collectifs, qu’ils soient managers, coachs, spécialistes du conseil ou formateurs, car elle permet d’une part de comprendre les lois qui régissent le groupe, d’autre part d’agir durablement sur celui-ci. Fortement outillé et illustré de cas concrets, l’ouvrage propose aux professionnels de l’accompagnement des pratiques innovantes élaborées à partir de concepts démontrés en psychologie sociale.

25 € – Code : G57496 Editions Eyrolles

Rodéric Maubras est psychologue et accompagne les équipes professionnelles depuis 10 ans. Passionné par le fonctionnement des groupes, il partage son temps entre des missions de terrain auprès d’équipes en difficulté via le Groupe H2H, dont il est l’un des associés et fondateur, et la direction de son école de formation au coaching d’équipe, Team Intelligence. Il est également associé chez Wise Up, l’agence du coaching d’équipe, spécialisée dans le développement du potentiel d’excellence des équipes. Il pratique le coaching d’équipe et d’organisation sous l’égide de la Fédération Internationale de Coaching (ICF), et du Conseil Européen du Coaching, du Mentorat et de la Supervision (EMCC). Il est également superviseur certifié IDSup* et accompagne les coachs d’équipe en supervision individuelle et collective. 

 

Partir de nos réflexes et avancer petit à petit dans le complexe

Peut-être avez-vous déjà entendu dire que pour progresser, il faut, selon la formule consacrée,

« sortir de sa zone de confort » ? La stimulation, le goût du risque est ultra valorisé aujourd’hui et si à 40 ans tu n’as pas changé 4 fois de carrière, tu as raté ta vie ! Pour évoluer, la stabilité, les routines ont aussi leurs vertus.

Pour cette dernière partie de l’article, je me suis amusé à rechercher des options à expérimenter, seul ou en équipe pour développer son agilité relationnelle et, sinon danser, avancer dans l’incertitude. Pas de grande révolution donc mais sur chacun des items choisis (peur, ego, action, temps, leadership), la recherche du 1er petit pas.

L’enjeu ici est de partir de nos zones de confort pour les agrandir, d’y prendre son élan et stabiliser notre saut pour, comme sur un trampoline, partir explorer les richesses de la vie.

(Spoiler Alert : toutes ces options, ces techniques sont fausses ! Oui. Fausses !

Et oui car ce sont des modèles, donc elles ne vont pas totalement coller à votre situation particulière. Elles sont fausses mais peuvent être aidantes, guidantes. Je vous invite à vous les approprier, les tordre, à les faire vôtres pour qu’elles vous soient utiles. Laquelle souhaitez-vous expérimenter ?)

 

  • Donner la parole à sa peur pour faire AVEC elle, pas CONTRE. Ou alors tout contre…

 Quand la peur est là en situation d’incertitude, notre premier réflexe est de se protéger d’elle. Elle qui est pourtant là pour nous protéger d’un danger, d’une menace.

Ne pas écouter sa peur revient à mettre des boules quiès, pour éviter les nuisances d’une alarme incendie. Absurde ! On est d’accord que ça n’écarte pas le danger !

Que faire pour éviter nos réflexes : l’ignorer, « j’affronte la situation en évitant l’émotion » ou trop l’écouter et être paralysé(e), « j’évite la situation pour éviter l’émotion » ? Car dans les deux cas, la peur prend le contrôle.

 L’option à expérimenter : AIDER LA PEUR A NOUS AIDER

 GOLIARDA SAPIENZA : « Voilà, c’était ça le chemin : il fallait, comme on étudie la grammaire, la musique, étudier les émotions […]. »

 Comment ? INVITER REGULIEREMENT SA PEUR A BOIRE UN VERRE, UN CAFE

« Moi – Chère peur, viens t’asseoir à côté de moi. Merci d’avoir accepté mon invitation. Qu’est-ce que tu tiens tant à me dire ? De quoi tu souhaites me prévenir ? (un conseil : papier crayon, prenez des notes !). Commençons par le commencement, qu’est-ce que tu as Observé ?

Ma peur – J’ai observé que tu as une réunion importante à 16h pour laquelle tu n’as pas travailler les potentielles objections des participants.

Moi – Comment tu te Sens dans cette situation ? Ma peur – J’ai peur !

Moi – (la peur qui dit qu’elle a peur c’est tout un poème !) Ok, quelle valeur ou quel Besoin n’est pas satisfait qui fait que tu ressens de la peur ?

Ma peur – Et bien moi, j’ai juste besoin de faire mon job, c’est-à-dire de te mettre en sécurité. Moi – A sympa merci, je ne savais pas ! Tu as envie de me Demander quelque chose ?

Ma peur – Je ne sais pas. Serait-il envisageable de travailler une petite heure de plus ? Demander l’avis/l’aide de ton/ta N+1 ?

Moi – Ok. Merci chère peur, tu peux y aller maintenant. On se reparle bientôt, même heure, même endroit, même pomme ! Toque 3 fois, je t’ouvrirai cette fois. Bises à la famille ! »*

 

  • Profiter de sa vulnérabilité pour doser sa confiance et inspirer confiance dans l’incertitude

 

On n’est pas des machines, des robots. La vulnérabilité, le doute sont constitutifs de notre humanité. Comment cultiver leurs bienfaits pour sortir du piège du tout à l’égo qui isole et s’ouvrir à des relations de confiance ?

 Option à expérimenter : CO-ELABORER AVEC LE DOUTE POUR CO-CONSTRUIRE UNE RELATION DE CONFIANCE

 Léonard Cohen : « Il y a une faille dans toute chose, c’est par là qu’entre la lumière. »

 Comment ? REMPLACER LE REFLEXE DU « OUI MAIS… » PAR LE « OUI ET… » AVEC DES PERSONNES AYANT DES AVIS DIVERGENTS

L’enjeu est de faire le deuil de la toute-puissance et sortir des discussions stériles (véritable sport national voire universel) où l’on parle, non pour faire avancer le schmilblick mais pour avoir raison à tout prix (et protéger son ego). Comptez le nombre de « oui mais… » lors de votre prochaine réunion de travail ou entre amis (vous verrez vous serez étonné(e)) et essayer de remplacer la moitié des vôtres par des « oui et… ».

Formule magique qui reconnait, prend appui sur la pensée de l’autre et ouvre à l’idée que nous détenons ensemble à plusieurs une vision plus globale de la situation (passer du « j’ai raison, ils ont tort puisque qu’il n’y qu’une solution viable », au « et si j’avais tort… » ou mieux encore « et si nous avions raison ensemble ? »).

C’est l’une des règles essentielles du théâtre d’improvisation. Et c’est tout sauf un hasard !

  • Se libérer de l’enjeu et profiter du potentiel de la situation dans l’action

 

Le carcan rigide d’un plan sans accroc associé à l’obsession de sa réalisation, du résultat peuvent altérer notre capacité d’action.

Comment se créer des marges de manœuvre pour se mouvoir et s’émouvoir en liberté, élargir le champ des possibles et préserver le plaisir de l’action ?

 Option à expérimenter : LA STRATEGIE DE LA LOUTRE : S’IMMERGER DANS L’INCERTITUDE PUIS RESPIRER A LA SURFACE

 Christian Bobin : « Ne rien prévoir, sinon l’imprévisible, ne rien attendre, sinon l’inattendu. »

 Comment ? ENRICHIR L’ACTION DE FEEDBACKS SUR L’ATTENDU (« test & learn) ET L’INATTENDU

(« learn & test)

La « stratégie de la loutre » est une métaphore trouvée lors d’une envolée lyrique collective. Avec les participants d’une formation sur l’art du management transversal, nous cherchions un animal capable de s’immerger pleinement puis de revenir à la surface, pour évoquer le cheminement du leader transversal dans l’incertitude. Et c’est la loutre qui nous est apparue ! (#jesuisuneloutretransversale)

Cette stratégie consiste à alterner temps d’action (immersion totale dans l’incertitude) et temps d’inspiration (retour à la surface pour respirer et se réoxygéner) pour ancrer, rectifier, améliorer, savourer.

Sur le modèle du « test and learn » et du fonctionnement itératif et incrémental des méthodes agiles (utiles pour nourrir de feedbacks les revues client et les rétrospectives équipe), l’idée est de s’enrichir aussi de « learn and test ». C’est-à-dire conscientiser tout ce qui est non-immédiatement utiles pour la réalisation du plan, mais qui sont comme autant de cadeaux sur notre chemin qui nourrissent et embellissent nos vies… et créent les étincelles pour les projets à venir (les prospectivistes parleraient de signaux faibles).

Ces « learn and test » peuvent prendre la forme de rendez-vous, seul ou à plusieurs, pour faire un rapport d’étonnement, sur ce qui nous a surpris, étonné, inspiré. Sur soi, les autres, le chemin. Des moments qui contribuent à préserver le plaisir et l’engagement.

  • « Je suis passé pour être présent dans ton futur » (Mc Solaar)

 

Le futur existe dans le présent sous la forme d’une potentialité, non encore actualisée. Il en est de même pour nous, qui sommes un potentiel en cours de réalisation.

Puisque, comme le sable qui file entre nos doigts, il est impossible de maitriser le temps, comment influencer, orienter l’avenir pour faire advenir un futur qui nous ressemble présent après présent après présent…

 Option à expérimenter : SE RACONTER AU FUTUR POUR METTRE PLUS DE SOI DANS LE PRESENT.

 Woody Allen : « Je m’intéresse beaucoup à l’avenir. Car c’est là que j’ai décidé de passer le reste de mes jours »

 Comment ? ECRIRE UNE LETTRE A SON « MOI » DU FUTUR

Selon Paul Ricoeur, l’identité est mouvante, évolutive car prise dans le temps. Son concept « d’identité

narrative » repose sur l’idée que tout individu se constitue, dans une narration de soi sans cesse renouvelée. Se raconter au futur permet donc de donner forme à notre potentiel, à nos aspirations et valeurs profondes, à nos espérances. C’est une manière de s’engager dans un mouvement où, comme dans une vision inspirante, c’est le futur qui va gouverner nos actions et nos comportements dans le présent (et non ce qui s’est passé dans le passé).

L’idée est de déterminer une durée (la fin d’un projet, d’une reconversion, le cap de la cinquantaine, etc.) et de laisser libre cours à sa prose pour partager à son moi du futur : ce dont j’ai pris conscience, les objectifs de développement que je me fixe, à quoi je verrai que j’ai réussi, des remarques clin d’œil… et tout ce que vous avez envie de vous raconter (je ne remercierai jamais assez pour sa tendresse et sa lucidité mon moi du début de ma formation au coaching pour sa lettre que mon moi du futur avait (re)découverte 9 mois plus tard) !

Et comme la vie est une scénariste de génie, capable de nous inventer 1000 rebondissements, il peut être intéressant de s’écrire régulièrement !

Il est évidemment possible de le faire pour des projets d’équipe !

  • Faciliter l’émergence de leader dans son équipe

 

La transversalité s’attaque aux silos et pour être plus agiles, les organisations ont tendance à favoriser les équipes pluridisciplinaires. Ces mutations profondes et durables obligent les managers à revisiter ce qui fondent leur légitimité. L’expertise ne suffit plus et doit être complétée par les compétences de manager coach et de facilitateur.

Allons cette fois nous inspirer du côté du jazz pour créer l’engagement de chacun et améliorer la collaboration au sein de l’équipe !

 Option à expérimenter : LE LEADERSHIP TOURNANT

 Miles Davis : « N’ayez pas peur des erreurs, des fausses notes… ça n’existe pas ! »

 Comment ? L’ANIMATION TOURNANTE EN REUNION

Dans son ouvrage « Jazz et leadership », Frank J. Barrett professeur en management et pianiste de jazz nous partage 8 principes pour inciter les entreprises à évoluer de l’art de la planification vers celui de l’improvisation.

Le chapitre 6 fait la part belle au « leadership tournant » qui invite chacun à se positionner tour à tour comme « leader » puis « follower » de l’improvisation collective. Selon l’auteur « l’accompagnement – le fait d’aider les autres à réfléchir tout haut et à exprimer le meilleur d’eux-mêmes – devrait être un art plus souvent reconnu et récompensé », car il permet à chacun de trouver et prendre sa juste place pour performer ensemble. Une belle expérience de « lâcher prise ». Mais attention : pas celui qui lâche, qui abandonne, non. Celui, paume de main vers le haut, qui soutient, qui protège (faites le geste, vous sentirez la différence) !

Comment appliquer le leadership tournant à son équipe ?

1ère option : en proposant l’animation tournante des réunions d’équipe (est-ce toujours au manager de les animer ?).

2ème option : peut-être en listant ensemble les missions utiles au collectif, puis en invitant chaque membre à piloter la mission collective pour laquelle son appétence/curiosité/expertise l’attire. Les rôles préférentiels peuvent aussi être un élément à prendre en compte (cf Meredith Belbin et ses 9 rôles pour une équipe performante).

3ème option ? A vous de proposer ! Vous êtes bien mieux placé(e) que moi pour savoir ce qui est bon pour vous !

C’est en tout cas l’occasion de créer un vrai sentiment d’implication envers les objectifs collectifs et de faire émerger les talents de leader de chacun.

Notes

  • Les amateurs de Communication NonViolente auront reconnus l’OSBD (Observation, Sentiment, Besoin, Demande) cher à Marshall Rosenberg, « Les murs sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) ».

Comme Anne Sylvestre, « J’aime les gens qui doutent ». Je suis admiratif de ceux, curieux, qui se questionnent, challengent le monde et avancent malgré/grâce à ce monde complexe. Ceux aussi qui se laissent émouvoir, surprendre aussi par la beauté du monde.

Cet article est nourri des choses que ces personnes m’ont apprises, dans le cadre de ma vie professionnelles (mes guides, collègues, client(e), coaché(e)s, participant(e)s des formations et des coachings d’équipe) mais aussi dans le cadre de ma vie tout court. Merci beaucoup ! 

Ils dansent ! Ils dansent !!! Mais pourquoi ?

Sans Fauve Hautot, ni même de voix off qui annonce un Mambo, ils dansent.

Qu’est-ce que ces 2 grands sages souhaitent-ils nous souffler : que quand la vie nous échappe il faut… danser ?

Et s’ils avaient raison ? Et si la vie méritait mieux qu’un seul vainqueur ?

Et si Hannibal avait compris que les plans sans accroc sont « ok » dans le compliqué mais « ko » dans le complexe (le compliqué étant ce que l’on a du mal à comprendre à moins d’être expert dans le domaine et le complexe cet ensemble de choses qui semblent liés, pour lesquelles il est difficile voire impossible, d’anticiper le résultat car imprévisible ; je reprends à mon compte l’exemple du Boeing et du plat de spaghettis)* ?

Et si Edgar s’était rappelé que ce serait nier la complexité du réel que de vouloir contrôler… notre volonté de contrôle ?

Et s’ils nous conseillaient, par ce geste fou, de sortir de la prison de la binarité dans les situations de blocage (puisque rien n’est jamais tout noir ou tout blanc) ?

Et s’ils nous invitaient à nous laisser griser par la logique du tiers inclus qui rassemble les contraires, réunit le meilleur des 2 côtés (et crée des « doubles contraintes thérapeutiques ») ?

Et si, tout simplement, l’auteur de cet article avait intentionnellement brossé un portrait caricatural de ces 2 personnages pour créer le buzz et bénéficier des retombées médiatiques d’un clash

LinkedInien ? Bon, je le connais un peu, ce n’est pas totalement à exclure ! (Et s’il n’atteint pas les 30 pouces en l’air, il est fort à parier qu’il recommencera l’animal ! Vous savez ce qu’il vous reste à faire ; smiley clin d’œil + mains jointes « gratitude »).

Et si cette anaphore commençait à devenir un tout petit peu trop longue ?

Oui, c’est pas faux. Avançons, vous avez raison !

Pour emboiter le pas à nos 2 danseurs (tout comme à Sénèque qui nous disait avant eux que « la vie, ce n’est pas d’attendre que l’orage passe, c’est d’apprendre à danser sous la pluie. »), je vous propose (« sur un tango… » ; ah, la voilà la voix off !) pour réconcilier nos contradictions de :

  • passer du « oui mais » au « oui et »
  • raisonner et résonner
  • « Agir en homme de pensée et penser en homme d’action » comme nous le souffle Henri Bergson (alors 1 seconde, je tente un coup de télépathie temporelle pour clarifier un point : « Henri ? Henri vous me recevez ? Oui ? Ah super ! Rassurez-moi Henri, votre phrase, oui, oui celle de la pensée et de l’action, voilà. Donc cette phrase, elle marche aussi pour les femmes on est d’accord ? Oui ? Et oui oui je comprends si vous étiez au 21ème siècle vous auriez précisé « homme et femme » ! Ouf ! Super nouvelle !)

Bref… dans les situations d’incertitude, de s’appuyer sur nos réflexes pour aller vers le complexe !

Les plans sont utiles mais ils sont faux. Mais plus concrètement ça donne quoi ?

Car oui ok, il faut écouter, faire émerger, guider… Bien sûr ! Facile à dire (et facile à lire). Je les entends vous savez, vos « T’es bien gentil Séb mais concrètement qu’est-ce que je fais moi dans ces situations difficiles ? ».

Plus concrètement, dans la dernière partie de cet article je vais vous proposer « 5 techniques irréfutables qui marchent sans efforts, dans 110% des cas, qui vont vous permettre, sans bouger de votre fauteuil, de faire face à la complexité et ainsi devenir la meilleure version de vous-même, le meilleur manager que cette terre n’ait jamais porté ! ».

(Quoi pardon ? Un piège ? Bien vu ! (emoticon check poing fermé). Pour ceux qui n’ont rien vu venir, je vous invite à relire la partie 2). Suite au prochain épisode…

Notes

  • D’après la formule d’Hervé Sérieyx, un Boeing c’est compliqué, ce n’est pas complexe. Si on me montre comment le démonter et le remonter, je peux y parvenir. Il relève de la pensée cartésienne. En revanche, si vous prenez des spaghettis avec une fourchette dans un plat, vous n’aurez sans doute jamais le même nombre de spaghettis sur votre fourchette.

Mini-série en 4 épisodes sur le contrôle et l’incertitude.

Dans l’épisode 1, Hannibal, fidèle a sa stratégie des plans sans accroc, nous a présenté “Pourquoi on veut tout contrôler”. Dans cette épisode 2, Edgar Morin pour l’instant dans les cordes prend la parole. Va t’il réussir sa remontada ?

Retour au match.

Edgar Morin va devoir ramer pour faire remonter à la surface son concept de « mer d’incertitude ». Yeux mi-clos, voix feutrée mais vibrante, il prend la parole : « Peut-on jamais réfréner une pensée ? » C’est ainsi que François Bégaudeau commence son « Histoire de ta bêtise ». Cher Hannibal, je ne te ferai pas l’affront de penser ta pensée comme bête. Tout simplement parce que je la comprends. Non seulement je la comprends mais je la vis. Les réactions que tu as décrites, je les ai vécues, ressenties. J’ai agi comme ça. J’agis encore aujourd’hui ainsi. Moi aussi j’ai été accro aux plans sans accroc.

Au final, je m’aperçois que je poursuis les mêmes buts que toi (être rassuré, bien dans mes pompes, savoir où je vais et comment y aller en souffrant le moins possible). Il faut du souffle pour affronter les vagues de la vie. Les chemins que je prends te semblent plus escarpés, la terre que je foule plus meuble. C’est vrai.

Pourtant, il me parait dangereux de vouloir tout contrôler. Et important de prendre appui sur le réel plutôt que de le nier. Pourquoi ? Laisse-moi te le dire… »

Edgar Morin va apparemment se permettre quelques rebonds, d’ilots en ilots, comme des bulles de respiration.

Episode 2 : Pourquoi est-il impossible voire dangereux de vouloir tout contrôler ?

  • Pour être rassuré(e), attention à ne pas tuer la peur !

Il est important d’être rassuré(e) pour analyser, décider et agir de la manière la plus adéquate possible en situation d’incertitude.

Planifier est une belle invention pour atteindre ce but. Cependant, vouloir contrôler l’incertitude pour éradiquer la peur (qui est le plan du plan sans accroc) … n’empêche pas la peur d’être présente. Elle risque même de la démultiplier !

Pour comprendre ce postulat contre-intuitif, revenons un instant sur le fonctionnement des émotions. Les émotions sont des réactions soudaines de tout notre organisme (avec des composantes cognitives, physiologiques, comportementales) qui nous permettent de nous adapter à notre environnement. Ressentir des émotions est donc naturel et plutôt une bonne nouvelle car la manifestation que nous sommes vivants !

Derrière chaque émotion se cache un message positif et bienveillant. Tuer sa peur est contreproductif car plus une émotion est tue plus elle va vouloir se faire entendre, prendre de l’importance (le même fonctionnement est à l’œuvre pour les autres émotions primaires dites désagréables : colère, tristesse, dégoût). C’est ainsi que la peur peut se transformer en anxiété, en angoisse, en crise de panique.

L’enjeu consiste donc à gérer sa peur, entendre son message afin de ne pas créer et se laisser embarquer par une vague émotionnelle. Vague qui viendrait saturer notre néocortex (siège de nos capacités cognitives et de notre intelligence adaptative) et altérer notre capacité à… établir des plans lucidement.

 

  • Faire du bien à notre ego c’est doser la confiance, et oser la non-confiance

Loin de moi l’idée de vouloir tuer l’ego. L’ego est utile et sans lui c’est tout notre être psychique qui s’effondre comme un château de cartes. Affirmer ses idées, ses croyances est indispensable.

Les choses se compliquent quand la confiance, excessive et décorrélée de fondement, devient (im)posture. C’est ce qu’on appelle l’effet Dunning-Kruger (aussi appelé « effet de surconfiance »*), ce biais cognitif selon lequel les moins qualifiés dans un domaine surestiment leur compétence.

Couplé à notre besoin de se réapproprier du sens coûte que coûte en situation d’incertitude (le besoin de se rassurer évoqué plus haut), il peut avoir un effet explosif !

(moins la personne possède de compétences, moins elle est à même de savoir qu’elle est ignorante)

Un exemple ? Vous voulez un exemple ? Ok !

Qui n’y est pas allé de son petit couplet d’expert médical pour lutter contre le Covid19 pendant le confinement ? Allez, dites-le, on est entre nous là. Moi je me suis surpris à avoir Bac+12 sur certaines conversations (smiley lunettes de soleil) !

Un autre exemple ? Heu… non, je ne suis pas à votre service non plus ! Mais comme vous m’êtes sympathique une citation de Coluche sur le sujet :

« L’intelligence, c’est la chose la mieux répartie chez les hommes n’est-ce pas, parce que, quoi qu’il en soit pourvu, il a toujours l’impression d’en avoir assez, vu que c’est avec ça qu’il juge, hein ! »

Relationnellement également, trop de confiance tue la confiance.

Nous sommes des êtres relationnels. La confiance en soi seule n’existe pas. La confiance se nourrit et s’exprime également dans le rapport aux autres, dans le regard que l’autre porte sur nous. La confiance appelle la confiance certes. C’est un cercle vertueux qui ouvre de nombreuses portes. Mais attention : trop de confiance tue la confiance. Se montrer confiant 100% du temps n’est pas une preuve… de confiance. Vouloir la contrôler apparait comme une dissonance. Parce que la confiance n’est pas un état permanent : elle dépend des situations. Alors le disque s’enraye et le cercle devient vicieux : confiance, méfiance, défiance.

Avoir vraiment, pleinement confiance, c’est non seulement accepter que le doute m’habite, mais même vouloir qu’avec la confiance elles cohabitent, pour se nourrir mutuellement. Car finalement la confiance n’est pas une absence mais une suspension du doute (pendant le temps de l’action).

Autoriser cette cohabitation chez soi et la permettre chez les autres, c’est s’ouvrir aux liens de confiance durables et authentiques qui libèrent. C’est ce que Charles Pépin, philosophe, appelle la « grâce relationnelle »**.

 

  • S’engager à fond dans l’action… et sortir la tête du guidon

La détermination dans l’action est un gage de succès c’est vrai. Encore faut-il agir juste !

Vous connaissez l’histoire du policier et de l’homme éméché qui cherche ses clés sous un lampadaire ? Non ? Alors je m’en vais vous la raconter !

Chers/ères lecteurs/trices, pour plus de réalisme merci de lire dans votre tête les tirades de ce monsieur en faisant l’accent du mec ivre.

Le policier – Je peux vous aider, qu’est-ce que vous faites ?
L’homme – Je cherche mes clés de voiture, monsieur l’agent.
Le policier – Vous les avez perdues par ici ?
L’homme – Non, elles sont tombées dans l’allée.

(Voyant l’air déconcerté de l’agent, il s’empresse d’ajouter) Mais c’est beaucoup mieux éclairé ici !

Voilà ce qui peut arriver quand on est aveuglé, obnubilé par la réalisation du plan et qu’on perd de vue l’objectif. Avec les œillères de la certitude, difficile de voir les menaces qui pourraient se présenter. Ce risque est amplifié par notre tendance à sélectionner uniquement les informations qui confirment des croyances ou des idées préexistantes. Dans la famille des biais cognitifs je voudrais cette fois-ci le père : le biais de confirmation.

L’excellence dans l’action, c’est être capable de faire des mises à jour du monde, de confronter ses certitudes, de s’enrichir d’autres réalités : celles que nous ne sommes pas capables de voir individuellement ou même en équipe (quand par exemple la pression de conformité n’autorise pas les avis divergents).

Je me souviens d’une interview de Michel Serres qui s’amusait, avec son accent rocailleux et son sourire malicieux, de la duplicité du mot « tendre », qui exprime tout à la fois la tension (on dit d’ailleurs « être tendu vers l’action ») et la tendresse. Cette tendresse est comme un appel à retrouver de la liberté… d’action ! Une manière de se libérer de l’enjeu, sortir des rails pour (se) surprendre et profiter du potentiel de la situation (ah qu’elle fait du bien cette petite amortie rétro juste derrière le filet pour surprendre notre adversaire qui prend le dessus à l’échange ! Smiley bandeau de tennisman !).

 

  • Pour gagner du temps, faut-il l’accélérer ou le densifier (le remplir de valeur) ?***

La promesse du plan sans accroc c’est de sécuriser le temps. De se prémunir des risques donc d’avoir un ROI garanti. Et grâce à un itinéraire préétabli de gagner du temps.
Mais n’est-ce pas une illusion ?

On sait depuis Alfred Korzybski que « la carte n’est pas le territoire » et que sur la question du temps, nous dit Bergson, il faut distinguer deux types de temps. Quand le temps objectif, mathématique, mesurable, celui de l’horloge est utile pour cartographier le réel, c’est vers le temps de la durée, du vécu, du ressenti qu’il faut se tourner pour « parcourir » le réel.

Or aujourd’hui dans notre monde ultra connecté, c’est le temps de l’horloge qui prédomine. Tel le Lapin blanc dans Alice au Pays des merveilles (« en r’tard, en r’tard, j’ai rendez-vous quelq’part, je n’ai pas l’temps de dire au r’voir, je suis en r’tard, en r’tard ! »), plus on accélère moins on a l’impression d’AVOIR le temps. Par pêché d’orgueil, on envisage le temps comme une entité qu’on pourrait posséder. Donc sous le mode de l’avoir. Peut-être est-il temps de réenvisager le temps sous le mode de l’ÊTRE, en prenant conscience que le temps est constitutif, essentiel dans l’existence de l’Humain, (Heidegger parle de « l’être au monde » ; 3 philosophes cités en 3 phrases, c’est le super bingoooo ! Je gagne un truc là non ?).

Et si ce qui donnait vraiment de la valeur ajoutée (et de la chaleur ajoutée) au temps, c’était moins la qualité que la quantité. C’est-à-dire par notre faculté à être dans le présent, dans « l’ici et  maintenant », d’avoir pour objectif de dilater le temps, d’être pleinement, intensément disponible, à l’écoute des autres et du monde comme si chaque seconde contenait l’éternité.

Et si le véritable ROI se cachait là ? Dans notre faculté à sortir la tête des chiffres et du reporting (ce temps de dingue passé à expliquer ce qui ne s’est PAS passé par rapport à ce qui aurait DÛ se passer !) pour vivre pleinement le présent, avec ses risques et ses opportunités.

Dans notre faculté à envisager la performance dans le temps, de manière plus réaliste, en sachant gérer les temps forts et les temps faibles (ou « fertiles », « féconds » plutôt) en prenant l’exemple de la musique où les silences, les soupirs donnent du relief, de la vie, de la force).

Dans notre faculté à donner le temps aux organisations de se transformer (littéralement « être en train de se donner forme », c’est-à-dire « devenir ») avec du temps continu plutôt que de vouloir imposer des changements radicaux (en passant brutalement et à marche forcée de l’état initial à l’état final… ce qui, sur le territoire, crée des résistances… et fait « perdre » du temps !).

Avoir un plan c’est avoir la volonté dans le présent de contrôler le futur, les yeux rivés sur le passé. Pourtant le futur existe dans le présent sous la forme d’une potentialité, non encore actualisée.

 

  • Renforcer son leadership et son pouvoir en les partageant, c’est possible ?

Se positionner au centre, être un repère pour cadrer, coordonner le travail de l’équipe est utile pour favoriser l’atteinte d’un résultat en collectif.

Mais pour un manager, se cantonner au rôle de donneur d’ordre (inhérent au mode de management « command and control ») n’est pas garantie d’efficacité et coupe souvent l’équipe de son potentiel et de ses ressources.

Si cette phrase vous parait bizarre c’est que vous êtes peut-être victime du syndrome du manager tout puissant (rien de grave rassurez-vous, c’est même plutôt une bonne nouvelle de l’apprendre). Bravo de vouloir prendre à bras le corps vos responsabilités de manager. Mais être responsable ne veut pas dire tout savoir toujours parfaitement et plus/mieux/avant les autres (promesse explosive car intenable).

Vouloir s’en tenir à tout prix à ce rôle de super expert(e) incollable, c’est même exposer son équipe à plusieurs risques (paradoxal pour qui normalement veut les contrôler au maximum !) : dans l’ordre croissant, des mauvaises décisions (nul n’est omniscient), un manque de réactivité (quand le décideur n’est pas disponible c’est tout le système qui s’arrête), la contre-performance ou l’échec (nul n’est infaillible; ce n’est que quand Michael Jordan, déjà meilleur basketteur de NBA, a décidé de jouer aussi pour l’équipe qu’il est devenu le plus grand et a commencé à enchainer les titres : « The Last Dance », un bijou de documentaire pour tous les amoureux de sport !).

Au contraire, accepter ses limites (avez-vous vu à quel point rien ne s’effondre réellement quand on ose dire « je ne sais pas »), savoir demander de l’aide, ouvrir et partager son leadership et son pouvoir… c’est donner l’opportunité aux personnes autour de développer leur expertise, leur créativité, leur autonomie, leur capacité de décision. Autant de montées en compétences qui accroissent le niveau global de l’équipe. Un leader se mesure d’ailleurs au nombre de leaders qu’il/elle contribue à faire éclore autour de lui/elle.

Mais puisque la performance d’une équipe est plus que la somme des performances individuelles (vous savez, le fameux « 1+1=3 », quand la qualité des interactions entre les membres de l’équipe font tout la différence), la posture du leader est également cruciale pour emmener l’équipe vers l’excellence (appelée « Equipe performante » chez Vincent Lenhardt ou « Stade d’intelligence collective » chez Olivier Devillard****).

Comme un jardinier face à une plante à l’étroit dans un petit pot, il va savoir accompagner la croissance de l’équipe : préparer la terre, bouturer les expertises, tailler et arroser les relations, fortifier le sens et entre humilité et ambition, respecter le rythme, la pulsation de cet organisme vivant pour faciliter son éclosion (car ce n’est pas en tirant sur une fleur qu’elle pousse plus vite). Avec l’objectif de construire ce supplément d’âme (la magie c’est quand l’âme agit) qui font les équipes efficaces, inspirées et résilientes (même et surtout quand la tempête est si forte qu’elle balaie les feuilles fragiles des plans sans accroc).

Magnifique ! Quel match ! Quelle remontada !!!

Hannibal accuse le coup, son sourire Colgate caractéristique laisse place à un sourire crispé de circonstance. Les spectacteurs sont en délire !

(Peut-être que vous aussi derrière votre écran. Si c’est le cas, CALMEZ-VOUS !!! Non mais oooh ! C’est sérieux la vie, le management).

 

Qui aura le dernier mot ? C’est en tout cas la question que tout le monde se pose !

La tension est insoutenable. L’interrogation totale. Après leurs deux exposés magistraux, Edgar Morin et Hannibal se retrouvent désormais face à face, yeux dans les yeux. Immobiles. De longues secondes. Comme à la recherche d’un second souffle. Que nous réservent-t-ils encore ?

Soudain, dans un même élan, un pas. Puis deux. L’un vers l’autre. Désormais à porter de main, le frenchy et le yankee semblent prêts à porter le coup de grâce. Mais, sous le regard médusé des spectateurs tout à coup muets, les 2 hommes s’empoignent pour danser. Oui vous avez bien entendu.

Ils dansent ! Ils dansent !!! Mais pourquoi ? (suite au prochain épisode).

Par Sébastien Ramos

Notes :

* Pour aller plus loin sur l’effet Dunning-Kruger (aussi appelé « effet de surconfiance ») https://fr.wikipedia.org/wiki/Effet_Dunning-Kruger
** Charles Pépin, La confiance en soi, Allary Editions
*** Paragraphe librement inspiré de la conférence de Marion Genaivre, philosophe lors d’Eklore RH à Sciences Po https://www.youtube.com/watch?v=QvPYhYGnclc
**** Théories développées dans « Les Responsables porteurs de sens » de Vincent Lenhart et « Dynamiques d’équipes » d’Olivier Devillard

« Edgar Morin vs Hannibal (de l’Agence tous risques) » : que faire face à l’incertitude ?

Chers lecteurs/trices, chers dirigeant(e)s, chers managers, merci de nous avoir rejoints pour ce combat sous haute tension !
Nous avons là 2 punchlines qui induisent un rapport différent à la peur, à l’ego, à l’action, au temps, au leadership ; 2 philosophies de vie face une interrogation : que faire quand la vie nous échappe ? Quel discours tenir face à l’incertitude ?

Attachez bien vos chaussures scratch pour ce match de tchatche (pas de catch) pour trouver le meilleur patch contre l’incertitude et éviter qu’on ne se crasche !

C’est parti !

Episode 1 : Pourquoi veut-on tout contrôler

Temps de lecture : 5 mn

(Sauf si vous lisez tout. Là ça monte à 10 mn. En même temps vous venez déjà de perdre une bonne demi-minute en vous posant la question, non ? Bon on y va ?!!)

A ma gauche :

On l’appelle « le complexe décomplexé », l’« homme-orchestre de la pensée », le « résistant du prêt à penser », il mesure 1m66 pour 60 kg (veuillez excuser Monsieur Morin le dévoilement de ces mensurations non vérifiées… c’est pour la mise en scène de l’article, vous savez ce que c’est de nos jours, le buzz, le raccourci, le clash…), j’ai nommé : Ed-gaRRRRRR MORIN !!!!!

Sa punchline :

« Nous essayons de nous entourer d’un maximum de certitudes, mais vivre, c’est naviguer dans une mer d’incertitudes, à travers des îlots et des archipels de certitudes sur lesquels on se ravitaille… » (article paru le 6 avril 2020 dans le CNRS Le Journal).

A ma droite :

Tout droit venu des United States of America, on l’appelle le « fumeur de cigare Yankee » ou encore « le cerveau de l’Agence tous risques », il mesure 1,85m pour 80kg (sorry Mister Hannibal to reveal your… anyway please read lines above, I have to keep my readers hot !), on ne le présente plus, l’ancien colonel John Smith plus connu sous le blaze de : « Hanni-balllll !!!!! »

Sa punchline :

« J’adore quand un plan se déroule sans accroc ! »

POURQUOI ON VEUT TOUT CONTROLER ?

(Vous l’avez compris, c’est l’ami Hannibal qui prend la main !)

« Tout est sous contrôle » : qu’il est doux à nos oreilles d’entendre cette sentence quand tout s’agite en et autour de nous. A la seconde où cette phrase est lâchée, on se redresse, on respire, le pouls décélère. Qu’on la dise ou qu’on l’entende d’ailleurs.

Pourquoi ? Pourquoi nous voulons à ce point contrôler ? Pourquoi est-ce si confortable d’avoir un « plan qui se déroule sans accroc » ?

 

  • Parce que ça nous rassure

Dans la perspective évolutionniste, l’humain (comme tous les organismes vivants d’ailleurs) n’a qu’un seul but : la survie. Nous avons besoin de stabilité, de connu. Dans les situations où les options sont trop nombreuses, tout ce qui n’est pas sous contrôle (l’inconnu) représente donc des menaces potentielles à notre survie.

Nous ressentons de la peur, sommes en alerte plus ou moins constante (en fonction de l’intensité perçue de la menace). Et c’est fatigant quoi ! Il faut absolument trouver une explication, appréhender le réel coûte que coûte.

Dans cette histoire, notre cerveau est complice puisque ces menaces sont autant de questions auxquelles il est programmé à répondre. Face à une question le cerveau se met en alerte, il ne peut faire autrement que de chercher la réponse. Ce processus de recherche de solution crée des connexions avec ce que l’on sait déjà et favorise le stockage de l’information.

Nous ne pouvons laisser une question sans réponse et y apporter une réponse permet de réduire les potentialités (autrement dit, réduire la complexité). J’en veux pour preuve cet animateur radio d’une matinale qui ne peut s’empêcher de répondre à la question de la publicité qui annonce la séquence météo (Publicité d’une mutuelle « Et vous ? Comment ça va ? » ; L’animateur, 1 fois sur 2, reprenant la main pour présenter la journaliste météo « Ca va ! Retrouvons maintenant Marie-Pierre Planchon… etc. » !).

 

  • Parce que ça fait du bien à notre ego

Contrôler, avoir un plan coûte que coûte (quel qu’il soit), avoir une opinion permet de se positionner et là aussi de nous stabiliser. De stabiliser notre identité en renforçant nos croyances. Et de nourrir nos besoins d’estime (ma valeur) et de confiance (ma capacité).

Ces bénéfices intrapersonnels nous font du bien. Tout comme ceux engrangés par l’image sociale de confiance que nous renvoyons. Afficher cette image de confiance (non le doute ne m’habite pas), d’assurance dans l’action.

Dialogue silencieux :

  • « J’en suis sûr et certain, c’est vers là qu’il faut aller, le doute ne m’habite pas (car c’est bien connu, les leaders ne doutent pas) »

(NDLR – Les personnages de la série Mad Men, notamment quand ils sont en rdv client, illustrent à merveille cet état d’esprit ; ou encore le Président américain lors de la saison 8 d’Homeland.

Oui j’avoue… le confinement est passé par là !)

  • « Wahou, cette personne sait où elle Elle fonce, ne tergiverse pas. C’est impressionnant ! ».

Cette confiance (c’est-à-dire penser que l’on est capable d’agir de manière adéquate dans les situations nouvelles et/ou importantes) se ressent dans l’action. Justement l’action…

 

  • Parce que ça ne parasite pas l’action : on avance sans se poser de question !

Analyse ok. Décision ok. Action GO !

LE plan est décidé. C’est LE bon. Il est temps de passer à l’action. C’est d’ailleurs tout ce qui compte. L’action est vertueuse !

D’une part car l’action soulage le stress. D’autre part car passer à l’action c’est devenir acteur, reprendre une marge de manœuvre dans sa vie, rendre tangible sa volonté. C’est l’opportunité de se réaliser.

Et puis l’action c’est facile : il suffit de suivre le plan. Et de mesurer régulièrement les écarts par rapports à ce dernier.

 

  • Parce qu’on gagne du temps

Même le temps (qui, on ne va pas se le cacher est quand même un incroyable amplificateur de complexité : quand les Humains installeront-ils l’option « lecture du futur » ?), est maitrisé grâce au contrôle que nous confère le plan. Oui. Parfaitement. Puisque seuls les éléments décidés dans le passé au moment où le plan a été défini, sont à observer dans le présent et le futur.

Avouez que ça facilite quand même grandement la tâche ! Finalement, avoir un plan c’est l’opportunité de réduire le réel à une sorte de tuyau spatio-temporel qui limite les sources de nuisance. Il est quand même beaucoup plus confortable de prendre l’autoroute que d’imaginer au fur et à mesure un itinéraire !

Quand un plan est bon, finalement c’est comme si le temps s’arrêtait, ou presque.

 

  • Parce que ça clarifie le leadership

Ce paragraphe pourrait se résumer en 1 mot clé : l’unité.

Un plan qui se déroule sans accroc c’est 1 chef qui établit ledit plan (il/elle a d’ailleurs une expertise pour ça) et les autres qui exécutent, chacun dans 1 territoire d’expertise. Autrement dit : « Je pense donc tu suis ».

Les exécutants sont forcément motivés et engagés puisque c’est rationnellement LE meilleur plan. La confiance est là. Si les résultats attendus ne sont pas au rendez-vous, la défaillance vient de l’application du plan.

Oui, là parfois, ça pêche. Mais en recadrant et en intensifiant les efforts, tout rentre généralement dans l’ordre. Et sinon le chef fait à la place des défaillants. Oui, il/elle a aussi cette expertise.

C’est qui le patron ?!!

La cohésion du groupe fonctionne plutôt bien, merci pour elle. Il y a parfois même des blagues lors de la réunion de suivi des résultats prévisionnels de chacun. Mais là n’est pas l’essentiel puisque chacun sait ce qu’il a à faire dans son domaine. Ce qui fortifie une collection d’individus, c’est réussir. Et comme le plan va se dérouler sans accroc, on va réussir.

En termes de communication, le message est simple. Parfois même l’explication du plan n’est pas nécessaire, puisque ce qui importe c’est que les choses soient bien claires dans leur domaine d’expertise.

Résumé : 1 chef, 1 équipe derrière, pas 1 tête qui dépasse. L’unité.

Hannibal ne laisse à personne le soin de faire sa conclusion :

« Comme je viens de vous le démontrer sans accroc (sourire et clin d’œil caméra), ma méthode est la bonne ! Dans les 3 temps des situations d’incertitude (analyse, décision, action) les bénéfices sont là. Ce n’est pas compliqué de faire simple ! C’est ce que les théories de la complexité, dont tout le monde se gargarise en ce moment… ont peut-être oublié (mic drop à la Obama, départ en moonwalk). »

Oh, cette déculottée !

Edgar Morin est dans les cordes, comme impuissant face à cette attaque éclair. Ca semble terminé. Il n’y a pas eu match. Hannibal, comme aux plus belles heures de la série semble nous dire avec sa confiance XXL, « Allez, roule Barracuda ! ». Les « Remboursez ! Remboursez ! » commencent à descendre des tribunes. Circulez, il n’y a plus rien à voir. Rideaux. A vous les studios !

A moins que… attendez ! (suite au prochain épisode)

 

Par Sébastien Ramos